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Hinter dem Scheitern junger Unternehmen steckt fast immer ein Marketingproblem.

LAUREPRESS _ Lesezeit: 26 Minuten.

Warum scheitern Startups?

Die wahren Gründe.

Dass das Scheitern von Unternehmens-Neugründungen in den deutschsprachigen Ländern nicht ausreichend untersucht ist, ist hinreichend bekannt. Eine spontane Internet-Kurzrecherche beispielsweise liefert nur spärliche Einsicht. Dabei ist es gar nicht so schwer, den Ursachen auf die Schliche zu kommen – zieht man die Analyse nicht so sehr vom Ergebnis her auf, sondern von den Prozessen.

Zwei Beispiele sollen die Gründe verdeutlichen.

Wir haben zwei Beispiele auf den Plan gerufen, zwei Neugründungen treten in diesem Artikel an. Die eine scheitert auf voller Linie, die andere ist auf dem Weg zum Branchenstar. Beide sind Startups, beide sind sehr innovativ, beide sind am Anfang hochmotiviert. Aber beide unterscheiden sich auch gewaltig in bestimmten Aspekten. Und diese Aspekte haben es in sich!

Unsere Referenz, die ABC-GmbH, wurde im Frühjahr 2016 mit viel Elan, günstigsten Voraussetzungen und wie man im Nachhinein sagen muss, mit den allerbesten Erfolgsaussichten gegründet. Produkte und Dienstleistungen waren vorhanden, der Gründung gingen einige Jahre intensivster Forschung voraus, in welchen (unter der Ägide einer Universität) die technologische Entwicklung bis hin zu einer Marktreife getrieben werden konnte.

Zwei Startups treten gegeneinander an.

Das eine Startups scheitert. Das andere wird zum Branchenstar.

Auch auf betriebswirtschaftlicher Ebene hatte man bestens vorgesorgt, eine anfängliche, reichliche Finanzausstattung kam aus Quellen privater Geldgeber. Die angemieteten betrieblichen Räumlichkeiten lagen in einem Wissenschaftspark in durchaus attraktiver Lage – für Kunden gut und schnell zu erreichen und mit genügend Platz für Demonstrationszwecke ausgerüstet.

Der Markt war nach Einschätzung der Gründer reif für die zu produzierende neue Technologie, die Zielgruppen waren ebenso produzierende Unternehmen, welchen diese neue Zulieferung erhebliche Vorteile bringen würde. Auch hatte man, zwar in Eigenregie, jedoch unter Verwendung wissenschaftlicher Methodik, den Markt vorher stichpunktartig untersucht und war über diverse Hochrechnungs-Koeffizienten zu dem Ergebnis gekommen, dass dieser genügend Raum für eine sehr positive Entwicklung hergeben würde.

Startup eins legt los.

Klasse Ausgangsbasis!

Mit dreizehn, teils sehr gut qualifizierten Mitarbeitern, ging man an den Start. Die Idee war, mithilfe der gut ausgereiften Produkte und dem daraus zu erwartenden Serviceumsätzen X Euro Umsatz in Y Monaten zu erreichen. Im obligatorischen Marketingplan wurden Stückzahlen, Margen, Zielgruppen, Absatzchancen und dergleichen sorgfältig festgezurrt.

Ein Finanzplan spiegelte das Ganze hinsichtlich der Erreichung einer gewissen Nettogewinn-Ebene. Auf diese Weise sollte sichergestellt werden, dass die Fixkosten (Gehälter, Mieten, Leasingkosten, Einkauf von Rohstoffen und Fertigprodukten, weitete F & E- Investments etc.) auf jeden Fall immer eingespielt werden würden.

Mit viel Elan in die Zukunft!

Das gesamte Markvolumen wurde für die Jetztzeit aus einschlägigen, frei zugänglichen Quellen, eruiert und, mit einer geschätzten jährlichen Zuwachsrate versehen, mit den eigenen Erwartungen entsprechend überkreuzt. Der Schub, der aus der Technologie selbst kommen würde, müsste, so prognostizierte man, ausreichen, um quasi auf dieser Welle gut reiten zu können. Ein professionelles riskmanagement wurde daher nicht eingerichtet – die Geldgeber selbst sahen dies ebenso als nicht unbedingt notwendig an.

Startup eins hat sehr gute Aussichten.

Und meldet nach fünf Jahren Insolvenz an.

Auf der Negativseite standen wenig bis gar keine wesentlichen Punkte. Jedenfalls war das junge Management sich einig, dass mit größeren Schwierigkeiten nur dann zu rechnen sei, wenn man von einem Mitbewerber technisch überholt werden bzw. wenn ein Konkurrent eine kostenmäßig günstigere Produktionsweise entwickeln würde, um somit den Markt entsprechend für sich aufrollen zu können.

Damit war erst einmal nicht zu rechnen.

Mitte 2021 hat die ABC GmbH Insolvenz angemeldet. Das Geschäft war gescheitert. Es stand nicht mehr genügend Geld zur Verfügung, um die laufenden Kosten zu decken. Zwanzig Mitarbeiter waren auf einen Schlag arbeitslos. Die Vision, die für alle Beteiligten, insbesondere für die Geldgeber, als äußerst realistisch angesehen wurde, nämlich dass man sich innerhalb einer Dekade zu einer Firma mit mindestens Eintausend Mitarbeitern entwickeln würde, war dahin!

Die Insolvenzverwaltung beschäftigt sich derzeit damit, die Gläubiger zu befriedigen. Es stehen zahlreiche Forderungen im Raum, da über die letzten Monate kaum noch Rechnungen bezahlt worden sind. So ist die Lage. Die Frage, die sich nun für die Analyse als erste ergibt, lautet: Warum waren am Ende zu wenig flüssige Mittel vorhanden?

Was geschah in dieser Zeit?

Wo lagen die (verborgenen) Risiken?

Klar ist natürlich, dass zum Schluss weniger Geld eingenommen als ausgegeben wurde. Das liegt auf der Hand. Die Frage ist eben nur: Warum? An der Oberfläche wird sich zeigen, dass zu wenige Kunden zu wenig eingekauft haben. Die Diskrepanz zwischen Erwartung und Wirklichkeit in Absatz, Umsatz und Rohgewinn scheint sehr groß gewesen zu sein. Unter der Oberfläche zeigen sich jedoch weitere Risse und, wie fast überall, ist der root cause, die eigentliche Ursache, auch hier mal wieder multikausal. Aber mit einem Schwerpunkt. Und der lässt sich so ohne weiteres nicht wegdiskutieren.

Hätte man diese Risiken sehen müssen?

Bleiben wir noch eine Weile an der Oberfläche und schauen uns an, was eine Blitz-Internet-Recherche zu den Gründen des Scheitern von Startups ans Tageslicht fördert. Bei „Deutschland startet. Eine Initiative für Existenzgründer“ werden wir fündig. Dort werden zehn Ursachen (wie es scheint in priorisierter Reihenfolge) aufgezählt. Diese sind: Fehlende Nachfrage, zu wenig Kapital, das falsche Team, unrealistische Umsatzprognosen, Qualität des Produktes / der Dienstleistung, falsches / schlechtes Marketing, ignoriertes Kunden-Feedback, falscher Zeitpunkt, verlorener Fokus, Verweigerung der Annahme von Hilfe.

Hätte man sich leicht Hilfe holen können?

Hilfe holen: Ja. Ist aber nicht unbedingt leicht!

Was hier sofort ins Auge fällt (bei anderen einschlägigen Webseiten ist das nicht anders) ist, dass wirklich sehr “allgemeine Aussagen“ gemacht werden. Es scheint, als würden die Verantwortlichen aller rund 530.000 jährlichen Neugründungen in einem Zug angesprochen werden. Wir erlauben uns jedoch, eine Differenzierung zwischen der Eröffnung eines Campingplatzes oder einer Eisdiele und eines Startup z.B. mit einer neu entwickelten Art und Weise der Herstellung von Computerchips oder der Abgasreinigung für Industrieanlagen zu machen. Damit sprechen wir Sie, die Leser dieses Artikels, gezielt an. Acht Punkte der „Deutschland-Startet-Liste“ können Sie getrost ignorieren – und das gilt ebenso für unsere referentielle ABC-GmbH.

Immer gut: Das Riskmanagement auf wirklich ALLE Bereiche ausdehnen.

Dort wurde nämlich (zunächst) vieles nicht unbedingt falsch gemacht – bis auf das Risikomanagement. Und dessen Ausdehnung auf die Gebiete Marketing und Sales! Die ABC-GmbH setzte sich aus Menschen zusammen, deren fachlich-technischer Horizont, deren außergewöhnliche Risikobereitschaft sowie deren Unternehmensführungs-Kapazität jenseits derer von Campingplatz- oder Eisdielenbetreibern zu liegen kommt – nichts gegen unsere Vergleichsaufzählungen – jedoch muss man (nicht wertend!) einräumen, dass es da gewisse Unterschiede schon gibt.

Deswegen haben die ABC-Leute natürlich nicht Produkte entworfen und produziert, die keine Nachfrage haben. Sie haben auch nicht zu wenig Kapital gearbeitet, das Team war auch nicht schlecht zusammengestellt (im Gegenteil!). Was den Punkt ‚unrealistische Umsatzprognosen‘ angeht, machen wir hier eine kleine Ausnahme – weichen aber nicht generell von unserem Standpunkt ab, dass hier keine der wesentlichen Ursachen für die spätere Insolvenz zu finden sei.

Marketing als Top Management-Prozess.

Das wäre schon nahe an einer Lösung gewesen.

Schon gar nicht lässt sich für die gescheiterte ABC-GmbH die ‚Qualität des Produktes / der Dienstleistung‘ als Begründung heranziehen. Es ist gerade anders herum: Qualitativ waren die Produkte und auch die Services hervorragend. Bei Punkt sechs (falsches Marketing) machen wir allerdings ein Ausrufungszeichen. Und zwar ein dickes! Punkte sieben bis zehn (ignoriertes Kunden-Feedback, falscher Zeitpunkt, verlorener Fokus, Verweigerung der Annahme von Hilfe – rangieren aufgrund unserer breiten Erfahrung unter ‚ferner liefen‘.

Ohne Moos nichts los!

Marketing also? Ja, und zwar Marketing und Vertrieb zusammen als Generator von Umsatz und Ertrag! Denn wenn dieser nicht in ausreichender Höhe kommt, dann sieht es irgendwann duster aus. Nun ist es allerdings nicht so, dass die ABC-GmbH keine Marketing- bzw. Sales-Aktivitäten an den Tag gelegt hätte. Ganz und gar nicht.

Vertrieblich gesehen hatte man zwei junge und erfahrene Vertriebspersonen eingestellt, zwar mit Vorkenntnissen aus einer anderen Branche, aber immerhin einigermaßen geübt im B2B (Business-to-Business). Später, 2018, kamen noch einmal zwei Vertriebskräfte hinzu, eine Kraft aus den vieren agierte ab diesem Jahr als (mitverkaufende) Vertriebsleitung.

Marketing & Sales-Support by whom?

Hier wird klar was „leicht“ und „nicht so leicht ist“.

Die Idee war klar und die Vertriebler brachten dieses ‚Wissen‘ auch als solches mit: Vertriebsdruck macht Umsatz und Ertrag, wenn der Rest stimmt! Da der Rest stimmte, reichte es auch aus, sich mit einer Marketingkraft in der Zentrale zu begnügen. Einer jungen Person, direkt von der Hochschule. Fach Betriebswissenschaften, Schwerpunkt Marketing. Zunächst schien alles in Ordnung.

Bis auf eine klitzekleine Kleinigkeit, wie es am Anfang den Anschein hatte. Ein Kleinigkeit, die am Ende zu einer Großigkeit mutierte, gleich einem Virus, der plötzlich und völlig unerwartet mit seiner Veränderung die dicksten Probleme hervorrief. Was war denn das für eine Mutation? Ganz einfach: Die hired sales persons kamen allesamt aus Branchen, welche bereits eingeführte Produkte vermarkteten. Diesen wichtigen Umstand hatte man so nicht auf der Rechnung und (wenn man ehrlich ist) auch nicht die Tatsache, dass das beste Produkt der Welt erst einmal vorverkauft werden muss.

Tolle Produkte entwickelt!

Diese angeboten und einen Korb bekommen.

Konkret sah das so aus: Es handelte sich ja schließlich um eine Neuerung. Gut, in der Presse war schon davon zu hören. Aber so richtig geknallt hatte es noch nicht. Die Herausforderung lag nämlich darin, bei den Zielgruppen eine technologisch ältere Lösungs-Version gegen eine neue, das ABC-Produkt nämlich, auszutauschen.

Die potentiellen Kunden arbeiteten bisher ganz gut auf dem alten Niveau – mit der neuen Lösung aber würde jeder Entscheider („man ist ja nicht blöd“), die (vielleicht) noch günstigere – auf jeden Fall aber die produktivere solution erwerben. Ein leichter Verkauf also? Klar!

Die Kundschaft sieht die Dinge anders.

Dass das „klar“ gelogen sein könnte, zeigte sich bereits früh. Die Vertriebsrückmeldungen schienen „eindeutig“ in eine andere Richtung zu weisen: Produkte und Dienstleistung seien zu teuer! So sage es der Kunde! Dem Vertrieb Glauben schenkend, startete die Geschäftsleitung eine Initiative: Der Preis wurde „angetestet“ – eine Todsünde, wie man weiß! Aber es wurde gemacht und es zeigte sich, dass in dem einen oder anderen Fall tatsächlich eine positive Reaktion von Kundenseite her erfolgte.

Da diese aber nicht durchschlagend war, ging man dazu über, bei bestimmten Kunden die Preise noch weiter abzusenken, in manchen Fällen sogar unter den Deckungsbeitrag. „Ausnahmen“ hat man diese Aktionen genannt – „nur bei Large Accounts einzusetzen“. Der Umsatz sei erst einmal wichtiger. Und schließlich machte die Produktion Druck: Die Maschinen müssen laufen!

Zu viele Körbe bekommen.

Das macht nicht lustig! Im Gegenteil.

Doch die Auslastung stellte sich nicht im gewünschten Maße ein. Wieder auf die Vertriebspersonen hörend, dass nun die sales tools nicht wirksam genug seien (denn solches war der Widerhall aus dem operativen Geschäft) entschied sich das ABC-GmbH-Management dazu, in Sachen Marketing nun endlich etwas ‚Professionelles‘ zu tun.

Der jungen Marketing-Person konnte man indes keinen Vorwurf machen, dass die Ware nicht wie geschnitten Brot abfloss. Sie wurde ja quasi als ‚Azubi‘ angestellt – denn nur in der Praxis könne man lernen. Allenfalls ein paar Tricks hätte man der jungen Person mit dem Hochschulabschluss schon zugetraut.

Also Notbremse ziehen? Sagen wir mal so: Aktionismus betreiben!

Wenn keiner mehr Bescheid weiß, wie man Kund*innen am besten (mit neuen und noch nicht am Markt eingeführten Produkten und Dienstleistungen) überzeugen kann, zuzugreifen, dann kennt die Praxis die Notbremse „Werbeagentur“. So richtig gerne nimmt man deren Dienstleistungen zwar nicht in Anspruch. Man hat ja schon vieles gehört, was in Richtung Groschengrab geht. Aber man hat vielleicht nicht damit gerechnet, dass die verkaufsorientierten Mitarbeiter solch hilfsbereiter Institutionen eines ganz besonders gut beherrschen: Sich selbst zu verkaufen!

Helfer gibt es genügend am Markt!

Am meisten solche die vorgeben, es zu können!

Es ist also kein Wunder, dass die ABC-GmbH praktisch ihr gesamtes Marketingbudget plus einem kräftigen Zuschlag in die vertrauensselige Überzeugungskraft, dass nur eine gewisse Investition (Werbeinvestments) zum Ziele führe, packte – jetzt, als man (sehr spät) begriffen hatte, dass man in Marketing- und Sales-Angelegenheiten mächtig geschlampt, respektive: Nicht das Richtige getan hatte. Nur, was wäre denn das Richtige gewesen?

Aus den LAUREARTE-Analysen von diversen Startup-epic fail-cases ergibt sich eine etwas traurige Folgerung: Wird im Marketingbereich nicht von Anfang an mit wirklich professionellen Kräften gearbeitet, also mit Leuten, die exakt wissen, was im einen oder anderen Fall zu tun ist, dann ist ein Scheitern unter bestimmten Bedingungen (wir fügen hinzu: Bedingungen, deren Auftauchen man als häufig bezeichnen kann), vorgezeichnet.

Wer angreift muss schon etwas mehr bieten als Features, Functions & Benefits.

Anders gewendet: Ist man mit relativ neuen Produkten unterwegs und will Mitbewerber von, sagen wir, alten Schulen, angreifen und bei Kunden herauslösen, um deren Platz einzunehmen und hat nicht mehr auf der Platte, als die Behauptung des Besseren, Leistungsfähigeren, u.U. des dazu noch Günstigeren aufzubieten, dann ist Holland in Not! Und das schwer! Weil die Welt eben anders funktioniert!

Startup zwei hat zur selben Zeit losgelegt.

Hier ist die Stimmung besser! Aber warum?

An dieser Stelle möchten wir gerne die DEF-GmbH vorstellen. Sie wurde im selben Jahr wie die ABC-GmbH gegründet (2016), sie ist in einer andern Branche tätig und ihr Business-Modell ist ebenso B2B. Die Startbedingungen wie Produkte, Dienstleistungen etc., die Finanzausstattung, die Mitarbeiterzahl, die Teamzusammensetzung, die Klasse des Know-how und alle weiteren Dinge weisen eine starke Ähnlichkeit auf, und unter diesen Umständen kann man die DEF-Leute und deren Firma ganz gut der ABC gegenüberstellen. Sie, die DEF-GmbH, steht zum Zeitpunkt der Abfassung dieses LAUREPRESS-Artikels (Früherbst 2021) nicht nur gut, sondern sogar exzellent da. Irgend etwas muss anders gelaufen sein!

Hier hat man die Situation besser verstanden.

Die näheren Untersuchungen ergeben folgendes Bild: Wie bei ABC waren die sich neu am Markt befindenden Produkte in keiner Weise vorverkauft. Es gab, wie bei ABC, weder eine breite Presse, welche die in Frage kommenden Kunden bereits Jahre voraus insoweit infiltriert hätte, dass eine latente Nachfragestimmung hätte aufkommen können. Noch gab es namhafte zwischenbetriebliche Interaktionen, dedizierte Joint-Ventures oder sonstige in einem breiten Informationsfeld arrangierte Kooperativen zu real existierenden betrieblichen Entitäten.

Startup zwei ging intelligenter vor.

Mit viel Demut und wenig Produktverliebtheit.

In beiden Fällen waren gewisse Kontakte da – und zwar noch zu Uni-Zeiten (in beiden Fällen), es ermangelte aber, wie es so schön heißt, an einer breiteren Öffentlichkeit, wenn diese auch eine fachliche Öffentlichkeit hätte sein können bzw. sollen! Fazit: Die Herausforderung gegen eine Phalanx von „alten“ Zulieferern (mit „alter“ Technologie“) anzustinken, war nur zu wuppen, wenn man wusste, wo der Knackpunkt sich befand.

Dass es einen solchen IMMER gibt – und man damit IMMER erfolgreich ist – ist ebenso eine Weisheit, wie diejenige, nachdem man höchstwahrscheinlich untergeht, wenn man diesen Knackpunkt – ganz individuell auf sich bezogen – nicht kennt! The immutable laws of marketing!

Ein großes Geheimnis ist es zwar nicht zu wissen, was beim Kunden in Bezug auf seine Entscheidungsprozesse so abgeht – aber dieses Wissen dann auch in eine Marketing-Strategie zu transferieren, erfordert schon etwas mehr Grips und natürlich deutlich mehr Erfahrung. Einschlägige Lehrbücher und ebenso einschlägige Internetforen leisten da nur rudimentär Unterstützung, und wenn ja, dann in einer soweit generalisierten Form, dass man selbst von mit Summa-Cum-Laude-Marketing-Hochschulabgänger*innen dieses Spezial-Know-how nicht voraussetzen kann. Warum nicht: Es wird schlicht und einfach nicht gelehrt!

So machte Startup zwei viele Dinge besser.

Besser gemacht – und das von ANFANG an.

Die DEF-Company hatte Glück, denn sie machte viele Dinge einfach richtig. Sie erkannte zunächst, dass der Besitz von Know-how, von erstklassigen Produkten, super Dienstleistungen und sonstigen fantastischen Dingen zunächst einmal nichts bedeutet – bis zu dem Zeitpunkt, wo diese Dinge gegen harte Euros getauscht werden.

Die DEF war von Anfang an (und hier liegt ein wesentlicher Unterschied) ein Unternehmen, bei dem die Technologie-Orientierung und die Marktorientierung sich in einer optimalen Balance befanden (so würden sogar die Buch- und Internetforum-Generalisten-Expert*innen befinden). Eine dritte Variante käme noch dazu: das finanzgetriebene Unternehmen.

War man einfach nur realistischer? Danach sieht es wohl aus.

Wir von LAUREARTE sprechen lieber von Getriebenheit als von Orientierung. Orientierung ist ein so schwacher Begriff, dass die eigentlichen Motivationsstärken nicht ganz so deutlich in den Vordergrund rücken (wie sie es sollten) – denn sie sind gewissermaßen Triebe! Besser versteht man das, wenn man sich die innerbetrieblichen opinion leaders einmal vorknöpft und versucht herauszufinden, welche Art Stallgeruch diese so aussondern.

Nicht von ungefähr sind dies oft die Geschäftsführer selbst und diese sind nun mal (wie wir Menschen alle!) ihren Trieben unterworfen: Der Technologie-Getriebene sieht den Markt nicht so gut wie vielleicht der Markt-Getriebene (der im Umkehrschluss die Technologie nicht ganz so gut versteht). Und der Finanzgetriebene ist ohnehin ein Auslaufmodell!

Ein Schulterblick auf beide Firmen zur selben Zeit.

Wege zum Rum und Wege ins Abseits.

Treten gewisse Motivationsstärken nicht in den Vordergrund, gibt es in der Regel Ärger! Die schon wieder sprichwörtlichen Managementkonflikte, welche bei einigen Gründe-Für-das-Scheitern-von-Startups-Aufzählenden vorkommen (und das mit durchaus hoher Priorität) sind ja Ergebnisse von Prozessen und nicht Ursachen.

Dummerweise werden solche Dinge immer wieder verwechselt. Nicht verwechselt hat die DEF-GmbH diese beiden Triebe und sie hat dafür gesorgt, dass in Form einer professionellen Marketing-Unterstützung gewisse lenkende Eingriffe in das Firmengeschehen vorgenommen wurden. Nicht nur um die Balance (von der oben die Rede war) als solche zu richten, sondern um mit konkreten Aktionen, Handlungsweisen, Risikosimulationen und so weiter den Gang der Dinge entscheidend zu verändern.

Eine Balance herstellen? Aber wie?

Schnitt: Zur selben Zeit traten bei der ABC-GmbH die Agentur-Freaks auf den Plan. Auch sie taten nach eigenen Bekundungen zunächst nichts anderes als die Balance in eine gewisse Optimal-Lage zu bringen. Die Ankündigung, solches tun zu wollen, hat zwar nicht überrascht. Überrascht hat am Ende die Gesamtrechnung und das Kosten-Leistungsverhältnis. Beides war so weder gewollt, beabsichtigt oder anvisiert. Gemeint war etwas anderes.

Das Neue muss das Alte ablösen.

Ist man selbst im Geschäft, muss man es treiben.

Während ABC also nach good old marketing thinking (schwerpunktmäßig pull) vorging, machte die DEF genau das Gegenteil – und damit das Richtige: Sie investierte statt in pull in push – und dies zu einem Bruchteil der ABC-Kostenhöhe – mit dem bescheidenen Nebeneffekt, dass auf diesem Wege ein Vielfaches an Umsatz und Ertrag herauskam – ganz zur Freude der DEF-Teams und deren Unternehmen.

Was aber heißt hier pull und was heißt push? Zunächst einmal ein Faktum, das es zu beachten gilt: Pull hat im B2B eigentlich gar nichts verloren! Schon gar nicht bei Startups. Wer sich als B2B-Company auf Beratungen einlässt, welche dem ersteren zuneigen und dort in die Vollen geht, hat, wenn man so will, voll daneben gehauen. Man hätte sich vielleicht eine Werbeagentur aussuchen sollen, welche sich auf das push á la business-to-business Modell spezialisiert hat. Diese sind aber am Markt äußerst spärlich gesät und firmieren stellenweise als Kommunikations-Agenturen oder so ähnlich.

Man sollte gewisse Regeln nicht verletzen! Diese muss man aber erst einmal kennen.

Doch mit Kommunikation allein, obwohl diese ein gewichtiges Element im Marketing-Mix darstellt, ist es nicht getan, wenn die restlichen Mix-Teile fehlen oder nur schwach besetzt sind. Das mussten die ABC-Verantwortlichen am eigenen Leibe erfahren. Lernen durch Schmerz wäre der passende Begriff, um zu beschreiben, welchem Leiden man am Ende unterworfen war. Frage: Wollte man durch Schmerz lernen? Die Antwort: Man wollte lernen, aber man hatte keine Erfahrung davon, dass diese Form von Lernen so sehr wehtun kann. Und warum nicht?

Wer kann helfen und wie?

Versteht man die Helfenden-Geschäftsmodelle überhaupt?

Es wäre zu einfach dies damit abzutun, dass man nicht vom Fach sei und dass man bei der Fachberatung leider in die falsche Kiste gegriffen habe. Die Ursache liegt (mal wieder) im System. Wie sollte es anders sein? Das System besteht nun einmal darin, dass Startups eine ziemlich hohe Sterberate aufweisen und sich eigentlich niemand bereitfindet, wirklich effektiv einzugreifen um diesem Sterben ein Ende zu bereiten. Wer sollte das sein, mit welcher Motivation und welchem Vorteil für sich selbst?

Schauen wir auf die einschlägigen Helfer. Als Erstes stehen da die diversen Unternehmensberater. Deren Geschäftsmodell basiert auf der Skalierung bestimmter erprobter Modelle, die ungeachtet der Größe, der Branchenzugehörigkeit, der sonstigen individuellen Besonderheiten skaliert, also abgespult werden. Marketing gehört nicht dazu, denn – das haben diese Firmen begriffen – Marketing lässt sich auf die Weise, wie die herkömmliche Beratung das tut, eben nicht skalieren – im Sinne von herunterspulen. Deshalb befindet sich eine Marketing-Beratung selten im Portfolio.

Agenturen wie Sand am Meer.

So viele Helfer und dennoch so viele Insolvenzen! Warum?

Dann, als Zweites, kommen die Werbeagenturen auf den Plan. Ihr Business-Modell wird in der Breite der Kundschaft noch weniger verstanden, als dies bei den klassischen finanz- und organisationsbezogenen Beratern der Fall ist. Werbeagenturen machen fast ausschließlich Kommunikation (und das innerhalb eines erweiterten Werbebegriffs).

Alles, was darüber hinausgeht (z.B. der Rest des klassischen Marketing-Mix) wird dort weder verstanden, geschweige beherrscht – und schon gar nicht in ein Beratungsmodell umgesetzt. Dennoch werden sie von Wirtschaftsteilnehmern gerne dem Marketing zugeordnet – wohlweislich auch deswegen, weil man auch dort Werbung mit Marketing gleichsetzt.

The block busters are still alive!

An dritter Stelle sind sogenannte Sales-Berater zu erwähnen. Diese haben den Faden aufgenommen, der von der Not so mancher Unternehmen gesponnen wurde. Und dieser Faden hat einen Namen: Absatzprobleme. Auch hier wird nur wieder ein kleiner Teil abgedeckt: Die Ausführung einer wahrscheinlich gar nicht existierenden Marketing-Strategie unter Einsatz von Druck. Wer gedacht hat, dass die block busters dieser Welt tot seinen, der muss sich eines Besseren belehren lassen. Bezahlt wird nach gewonnenem Kunden – ob der sich mit seiner Unterschrift wirklich wohlfühlt und sich zu einem customer for live entwickeln könnte, steht indes auf einem anderen Blatt.

Nummer vier in der Reihe der Hilfssyndrom-Organisationen sind die Kommunikationsagenturen. Sie decken, wie der Name schon sagt, auch wieder nur einen Teil des Marketing-Mix ab und bleiben den Rest schuldig. Meist bringen sie ihren Fokus, die Public Relations, mit und versuchen ihren Kunden den Eindruck zu vermitteln, dass der eine oder andere Pressebericht potentielle Kunden soweit aus dem Sessel reißt, dass die Unterschrift unter den Liefervertrag quasi mühelos, sozusagen als der Tropfen, der das Fass vollmacht, erfolgt.

Push und Pull.

Hier werden Todsünden begangen!

Alle viere, das muss man nun als Quintessenz dieser Kurzbetrachtung so nehmen, machen klassisches pull. Was noch einmal Folgendes versprechen möchte: Das so beworbene Unternehmen kommt entweder von selbst und bittet um Vertragsunterbreitung oder die Sales Force hat leichtes Spiel und kann über diesen vorbereiteten Weg (eine Art „Kunden weichkochen“) die nötigen Unterschriften gleichsam einsammeln.

Dass pull im Prinzip eine B2P (Business-to-Private) Methode ist, wo es täglich um Stückabsätze von zum Teil hunderten von Millionen geht, müsste es eigentlich jedem einleuchten, dass, wenn die anvisierte Zielgruppengröße um viele Dutzend Millionen kleiner ist, dieser Weg nicht funktionieren kann. Ein weiterer gewichtiger Unterschied zum B2P ist der Stückpreis, der bis hinunter auf Eurocent-Basis zu liegen kommen kann. Doch die Helfer, die dies in den meisten Fällen selbst nicht so richtig durchschauen, übertragen das eine (B2P) auf das andere (B2B) – obwohl das gar nicht geht. Sie machen es, weil dies der einfachste Weg ist, überhaupt Geld zu verdienen.

Pull und Push.

Der gewaltige Unterschied zwischen B2P und B2B.

Pull ist easy! Push ist (heute) eine Kunst! Push ist natürlich nicht, wie es die Mehrheit der Sales-Berater sehen würden, eine im Wortsinne zuverstehende Ausübung von Überzeugung (der Begriff kommt ja ursprünglich aus dem ‚alten Marketing‘ des Druckmachens auf Verkäufer und über diese auf Kunden).

Im Gegenteil: Push (wir behalten diesen Begriff zunächst einmal bei) ist die Anwendung intelligenter (und individueller) Saleskonzepte, welche die charmante Eigenschaft besitzen, dass sie zum einen wirklich überzeugend sind, zum zweiten einen Beratungscharakter besitzen und zum dritten nicht oder zumindest sehr schwer für die jeweiligen Mitbewerber zu kopieren sind.

DEF schlägt ABC. Und das souverän!

Doch zurück zu unseren beiden Vergleichs-GmbHs, der ABC und der DEF. In einem Satz: ABC hat sich für eine Kooperation mit einer kleinen Werbeagentur entschieden (klassisches pull) – DEF hingegen hat den Weg eines modernen, überzeugenden und praktisch nicht abzulehnenden push eingeschlagen – supported by professionals! Und dabei gewonnen. Zunächst gilt es aber, sich wieder der ABC-GmbH zuzuwenden, denn es geht in diesem Artikel ja schließlich um die Frage, warum manche Unternehmen scheitern und manche nicht.

Das geht natürlich auch.

In Schönheit sterben.

Der Niedergang der ABC war nicht ursächlich durch die beratende Werbeagentur bedingt. Wohl aber indirekt – und zwar als Teil einer Gemengelage von vielen Faktoren, welche aus heutiger Sicht allesamt nicht optimal einander zugordnet waren. Und das von Anfang an.

Natürlich schluckte die Agentur einen guten Batzen des Marketingbudgets ohne dass sich an der Absatzsituation Entscheidendes geändert hätte. Sehr zum Verdruss des Managements – leisteten die Werber doch keine schlechte Arbeit, denn die neue Erscheinung der Firma war nun, vom äußeren Rahmen her, ganz nett geworden. Man konnte sich, wie es einer der Geschäftsführer ausdrückte, nun “wirklich sehen lassen“.

Keine gute Idee.

Der Vertrieb war anfangs Feuer und Flamme, was die neue Firmenrepräsentation nach außen anging, musste aber nach einigen Wochen einsehen, dass dadurch die Arbeit am point of sale nicht einfacher wurde. Über die Vertriebsschiene entwickelte sich langsam eine gewisse innerbetriebliche Depression, welche sich darin äußerte, dass man sich selbst als ratlos empfand. Die Rücknahme der ursprünglichen Umsatz-, Absatz- und Gewinnziele tat ein Übriges in der Belegschaft.

Die Geschäftsleitung sah sich gezwungen, weitere sieben Mitarbeiter einzustellen, um einen gewissen Gegenwind zu säen. Quasi ein Fanal – ein sehr spätes, wie man eingestehen muss. Von Seiten der Geldgeber, von denen ein Nachschuss erforderlich war, gab es heftige Proteste – aber man einigte sich schließlich mit Hinblick auf die außergewöhnlich guten, erfolgversprechenden Produkte und Dienstleistungen und regelte eine erneute Finanzierungsrunde.

So sollte es nicht kommen.

Die Kundschaft ist doof. Ratlosigkeit.

Die nachlassende Stimmung innerhalb der Belegschaft muss aus heutiger Sicht besonders stark in den Fokus gerückt werden. Es ist fast schon eine Regel, dass, wenn hochmotivierte Fachkräfte auf den Boden der Realität heruntergeholt werden, diese zu teils inneren Feinden einer Company mutieren können. Die Realität, von der hier die Rede ist, war natürlich schon sehr bald eine ernüchternde.

Der Plan sah vor, lediglich über zwei Wirtschaftsjahre einen Verlust zu schreiben – danach wollte man mit voll gesetzten Segeln höheren Zielen zustreben. Als Folge der Depression und der inneren Emigration eines Großteils der Mitarbeiter*innen sank die Produktivität, was wiederum zu einem höherem Kapitaleinsatz führte, um eine entsprechende Kompensation herbeizuführen. Doch die Luft war in einer gewissen Weise raus, wie man so schön sagt. Das Management ohne Ideen.

Die Kundschaft ist nicht doof. Im Gegenteil.

Bei der DEF-Company ging man andere Wege. Hier verstand man von Anfang an, dass auch die besten Produkte sich nicht von selbst verkaufen. Aber man verstand noch mehr. Man begriff, dass man gegen bisherige Lieferanten antrat, die bis dato hervorragende Leistung erbracht hatten. Man sah, einem Schachspieler gleich, die andere Seite.

Was würde diese tun? Würde sie sich mit ihrer vermeintlich alten Technologie still und leise zurückziehen – oder würde sie sich mit allen Mittel wehren, sich dem Angriff mit aller Kraft widersetzen, womöglich sogar die nicht feine englische Art an den Tag legen? Die DEF-Manager waren überzeugt, dass zweiteres der Fall sein würde. Also bereiteten sie sich entsprechend vor.

Anders wäre besser gewesen.

Beim Kochen mit verschiedenen Zutaten muss alles sehr gut zusammenpassen. Um ein Spitzenergebnis zu bekommen, braucht man Profis! Hobbyköche sollte man daher kritisch sehen.

Man hätte den Marketing-Trieb in sich haben müssen.

An dieser Stelle zeigt sich wieder einmal die Stärke eines schwerpunktmäßig marktgetriebenen Unternehmens. Die Einsicht in die Tatsache, dass das Neue und Bessere nicht aus sich selbst heraus Markt schaffen kann, sondern dass es sich immer erst durchsetzen muss! Denkt man in einem größeren Rahmen und sieht viele Anbieter mit vergleichbar neuen Angeboten am Start, so ist es immer ein erster, der die Anfangsinvestition übernimmt und diese rasch einspielen muss. Diejenigen die nachkommen haben es einfacher. Die Märkte sind dann in der Regel bereits vorbereitet.

Man muss den Köcher füllen.

Nicht mit Verkaufsargumenten. Diese Zeit ist vorbei.

Doch wie kommt man an solche Daten heran, wie werden sie durch Kund*innen absolut glaubhaft in ein System gestellt und wie wird das Ganze am Ende so simplifiziert dargestellt, dass ein oder zwei Entscheidungs-Institutions-Levels weiter die simple und (wie gesagt) nicht widersprechbare Tatsache im Raum steht, der Wechsel von Anbieter A nach B bedeute eine Einsparung von X Euro – sagen wir in unserem echten case 250.000 Euro?

Gerechnet ist schnell, wenn man, wie gesagt die Daten hat. Jede Nuance von Produktivitäts-Steigerung lässt sich in Bares umrechnen – für eine bestimmte Periode, versteht sich. Mehrere Zeitspannen bedeuten eine große Zeitspanne – 2,5 Millionen in zehn Jahren. Vielleicht kann sich die DEF-GmbH ja dazu durchringen, mit einer Leasing-Bank zusammenzuarbeiten und die Ware inklusive Dienstleistung an diese zu veräußern (man hat so den gesamten Geldbetrag up front) und über ein Mietsystem wird der Kunde dann monatlich oder vierteljährlich zur Kasse gebeten. Die Zinsen der Leasing und der Support werden entsprechend eingepreist und so mancher Kunde muss nun nicht eine riesige Summe auf den Tisch legen, sondern nur ein kleines Häppchen für jedes Zeitintervall.

Mehrere super Vorteile. Kaum noch wegzudiskutieren.

Die DEF-Leute konnten sich dazu durchringen und hatten auf diese Weise natürlich ein super Argument: Keine Kapitalbindung für ihre Kundschaft! Doch zurück zur Datenerhebung aus den beiden Quellen: zu bewerbendes Unternehmen und ansässiger Mitbewerb. Auf geradem Wege geht so etwas natürlich nicht, das leuchtet ein, denn wer gibt schon freiwillig Daten her? Daten? Eigene Daten? Einem Lieferanten? Never? Doch, das geht! Eigentlich ganz easy. Man muss nur wissen, wie.

Da hilft kein Roland Berger.

Da hilft nicht einmal die weltbeste Werbeagentur.

Um die Frage des WIE zu beantworten, müssen wir hier eine kleine Schleife fliegen: Man hat ja gehört, dass der rein produktorientierte Verkauf tot ist. Da hilft kein Roland Berger und auch keine BBDO Werbeagentur, am wenigsten epigonale Kleinableger von diesen in Form von Um-die-Ecke-Companies.

Was, und das hat sich ebenso herumgesprochen, besser zieht, ist ein beratungsorientierter Verkauf (junges Unternehmen zu seiner Kundschaft hin). Jedoch reicht es nicht (und es wirkt einfach nur lächerlich), sich ein „Sales Consultant“ auf die Visitenkarte zu drucken (was ja einige tun), um alten Wein in neuen Schläuchen anzubieten. Beratung braucht Beratungsmodelle und Beratungskonzepte. Und diese haben (wenn sie gut sind) alle irgendwie mit Daten- (Erhebung) bzw. Datenauswertung zu tun. Facts, nothing but facts.

Da hilft nur echtes Profi-Marketing. Von Anfang an.

Tritt nun eine gute, vielleicht sehr gute sales person mit der Bitte auf, einen Zugang zu den Datenquellen eines to-be customers zu bekommen, zwecks Auswertung und nachfolgender nicht widersprechbarer Darlegung eines nicht unbeträchtlichen Einsparpotenzials, dann würde so eine Person selbstverständlich abgewiesen, wenn es ungünstig läuft, sogar des Hauses verwiesen werden.

Wir reflektieren kurz: Gibt es eigentlich Institutionen, denen wir NIE auch nur ein Datum ohne Bedenken geben würden und gibt es auf der anderen Seite Institutionen, denen wir ohne Zögern IMMER ALLES freiwillig überlassen? Weiteres muss hier nicht ausgeführt werden, wir alle wissen ja, wie es sich verhält. Übertragen auf den gewerblichen Bereich muss man dann eben als ein Roland-Berger-Look-Alike in eigener Sache und auf eigene Rechnung auftreten und die Türen öffnen sich. Und wie macht man so etwas?

Hilf dir selbst, sonst hilft dir keiner.

Bevor bestimmte Zutaten zu einem Spitzenergebnis zusammenrührt werden, braucht es erst einmal ein ziemlich geniales Rezept. Eine Hirnleistung.

Die Kund*innen bekamen eine überzeugende Musterpräsentation: „So ähnlich würde das Ergebnis auch bei Ihnen aussehen“! Bei den Erstkontakten waren es vor allem die Einkaufsabteilungen, die vollauf begeistert waren, nicht allein des Analysevorschlags wegen, sondern vor allem der Tatsache geschuldet, dass sie nun Ihre Arbeit (Einsparungen zu realisieren, strategisch einkaufen) praktisch „gemacht“ bekamen!

Und noch einen Vorteil sahen die dort arbeitenden Angestellten sofort: Man hatte nun endlich einmal etwas in der Hand, das man 1:1 weiterreichen konnte, an die höheren, letztendlich entscheidenden, Institutionen – und das ohne auch nur einen Deut an Begeisterung auf diesem Weg verloren gehen zu sehen! Eine Kunst? Yes!

Verkaufsargumente, die nicht nur Worte sind.

Das war aber noch nicht alles an psychologischer Wirkung dieses Weges! Man hatte die Gruppe der Einkaufsmitarbeiter*innen auf dem niedrigen Level nun bewegt, von sich aus (und das mit großer Motivation), die DEF-Sache zu treiben – wurde man doch durchweg aufgrund von fixen Daten (Einsparung in Euro und Cent) bewertet bzw. (zusätzlich) bezahlt. Hier schloss sich der Kreis der ursprünglichen Idee, wie und mit welchen Mitteln eine Entscheider-Aufbauorganisation zu knacken sei: Mache die Arbeit der Kundschafts-Mitarbeiter in deinem Sinne!

Es sind die Ideen. Aber nicht nur sie.

Das Wissen um die Praxistauglichkeit.

Zusätzlich, sozusagen als Sahnehäubchen, sollte sich die Consulting selbst finanzieren. Das wurde durch zwei Maßnahmen erreicht. Zum einen wurden als Analysten nur Freelancer (Studenten) eingesetzt, weitere festangestellte Mitarbeiter für diesen Zweck hätten das Budget definitiv gesprengt. Zum anderen war es der Job der Consulting-Verantwortlichen für die Analyse Geld zu verlangen. Das stellte sich als ein kleineres Problem dar –  nach anfänglichem Gemeckere des Vertriebs.

Analyse und Beratungskonzepte. Weg vom produktorientierten Verkauf.

Die Datenaufnahme wurde in einer speziellen Form organisiert: Die Freelance-Analysten bekamen Tablets in die Hand mit eigens vorbereiteten Masken. Die Türen wurden zuvor durch eine festangestellte Consulting-Person „geöffnet“: Die entsprechenden Mitarbeiter der in Frage kommenden Abteilungen (inklusive der Buchhaltung) wurden zu einem Analyse-Eröffnungs-Meeting gebeten, wo es zu einer Rollenverteilung kam: Zugang zu Produktions- und sonstigen Infrastruktur-Daten, Zugang zu Lieferantenrechnungen (des Mitbewerbs). Dann kamen die Analysten zum Zuge und holten sich flink alle notwendigen Größen – wohlgemerkt mit dem Versprechen, diese alle aufbereitet zurückzugeben bzw. zurück-zupräsentieren – und bei sich selbst natürlich wieder zu löschen.

Um das Ganze noch abzurunden und mit der Installation nicht zu lange warten zu müssen, wurde für die Mitbewerber-Hardware ein Trade-in-Konzept entwickelt. Dazu wurde ein Makler eingesetzt, der die Ware abholte, diese einlagerte und schließlich weiterverkaufte – auf ausländischen Märkten. Abholung und Neubelieferung wurden innerhalb dieses Konzeptes auf das Genaueste abgestimmt. Das gesamte Verfahren wurde mit einem passenden Namen gebrandet und entwickelte sich schnell (bereits um das Jahr 2020) zu einem Marktstandard – und das etwa zum Zeitpunkt des Insolvenzantrags der ABC-GmbH.

Auf einen Blick.

Zusammenfassung.

In der Summe lässt sich sagen, dass junge Unternehmen, insbesondere Startups (mit der gewöhnlichen Definition der Einführung neuer Technologien in den Markt), sich sehr gut überlegen müssen, ob sie ohne Profi-Marketing (von Anfang) an überhaupt starten sollen. Als einerseits technologie-, andererseits als finanzgetriebene Firmen schwindet die Wahrscheinlichkeit, irgendwann auf vordere Marktpositionen vorzuziehen gewaltig.

Im schlimmsten, und wie zu sehen war, nicht im ungewöhnlichsten Fall, endet das Spiel vor dem Insolvenzgericht. Marketing – und das zeigt sich dieser Tage nahezu überall – ist in der Lage, die jeweilige Gründer-Situation deutlich zu verbessern – sofern Marketing innerhalb der Managementprozesse nicht irgendwo in der Mitte oder gar weiter unten steht, sondern ganz oben.

Aus dem Stand, also mit eigenen Bordmitteln, schaffen das die wenigsten jungen Firmen. Einer der Hauptgründe, warum die Startup-epic fails so hoch sind und warum sie tendenziell auch noch zunehmen, ist die Untergewichtung von Marketing in der Anfangsphase der Organisation. Hat man erst einmal auf diese Weise begonnen, ist es schwer bis unmöglich, zu einem späteren Zeitpunkt die Sache wieder zu richten. Anfangsfehler wie diese laufen wie ein roter Faden durch eine Firma und begleiten sie entweder bis zum Ausscheiden aus dem Markt oder während der gesamten Zeit eines Nischendaseins.

Die hier geschilderte Intelligente-Vertriebskonzepte-Variante beschreibt sicherlich eine komplexe Vorgehensweise. Sie hat den Vorteil, dass, wenn die DEF-GmbH alles richtig macht, diese mit wenig Risiko in einigen Jahren die Marktführerschaft in ihrer Branche übernehmen wird.

Die Variante hat vielleicht auch eine Schattenseite: Sie ist nicht ganz einfach aufzubauen, wenn man so etwas nicht schon einmal gemacht hat. Derivate hiervon sind denkbar – auch ganz andere Ideen (mit praktischem Marktbezug) sind, wenn diese früh zum Einsatz kommen, schon Paradebeispiele für das Durchstarten eines Startups gewesen.

Im Prinzip sind die Möglichkeiten zwar nicht unendlich, aber zumindest groß genug, um passgenau für jede individuelle Entität in ihrer jeweiligen Branche einen entsprechenden Ansatz zu finden, der dann – im positivsten aller Sinne – den berühmten roten Faden bilden wird, der sich quer durch die Firmen- und Markthistorie hindurchzieht. Eines aber ist sicher: Ohne die Zutat der Praxis wird aus dem leckeren Gericht nichts werden können, weil Theorie und Praxis immer auseinander driften – im Falle von Marketing-Experimenten bei jungen Unternehmen kann man da fast schon mit Einhundert prozentiger Sicherheit darauf wetten.