Die psychologischen Determinanten des Unternehmergeistes.

Nicht alltägliche Erscheinungen, wenn sie der positiven Seite zugerechnet werden, sind ja zusätzlich mit den faszinierendsten Assoziationen verbunden, die wir uns Menschen vorstellen können und wollen!

Warum das so ist, beantwortet uns die Psychologie, die uns Spezies bis ins Kleinste analysierend, festgestellt hat, dass der Mensch herausragen will, dass er am besten einzigartig erscheinen möchte – und dieses natürlich mit Grund.

Und was für uns als homines sapientes per se gilt, das gilt auch für seine Kreationen, z.B. (wie es LAUREARTE-Kund*innen tun): Ein Unternehmen gründen!

Um es kurz zu machen: Psychologisch gesehen ist der Mensch ein Wesen, welches es nicht besonders liebt, in einer homogenen Masse unterzugehen und dort ein von Langeweile oder Stress (je nachdem) bestimmtes Dasein zu fristen. Über kurz oder lang führt das zu Problemen. Die Natur hat es so eingerichtet, dass das Evolutionsprodukt Homo sich dagegen wehrt.

Die neurowissenschaftlichen Determinanten des Marketing-Geschehens.

Gründet der Mensch ein Unternehmen, so sagen uns die Fachleute der psychologischen sowie der neurowissenschaftlichen Fraktion, dann wird sein Streben nach Individualität, Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit besonders hervortreten. Natürlich ist das bei anderen, ähnlich großen oder noch größeren Gewerken, genauso der Fall. Aber wir wollen uns hier ja auf die Ökonomie beschränken.

Weiter: Hätte die Natur nicht an dieser ganz bestimmten Schraube gedreht, dann hätte der Homo Sapiens die Weltbühne mit hoher SICHERHEIT gar nicht erst betreten.

Mit Homo Erectus wäre wahrscheinlich Schluss gewesen, doch ein vor etwa fünf Millionen Jahren zum ersten Mal aufgetretenes Gen mit der Bezeichnung ARGEP 11B ließ unsere Gehirnmasse (vor ca. 800.000 Jahren) plötzlich und unerwartet stark anwachsen. Wer weiß, ob der Auslöser hierfür nicht aus dem Bedürfnis der damaligen Hominiden hervorgegangen ist, nicht alltägliche Dinge zu tun.

Überspringen wir einmal kurz eine größere Zeitspanne und beamen uns in die nähere Vergangenheit bzw. in die aktuelle Gegenwart. Mit großer Befriedigung dürfen wir feststellen, dass es der Mensch mit seinen wahrhaft meisterlichen Fähigkeiten geschafft hat, ganz Besonders und nicht nur Alltägliches herzustellen. Das er dabei in der ganzen Zeit auch eine Menge Mist gebaut hat (und dies auch weiterhin tut), steht auf einem anderen Blatt und soll hier nicht Gegenstand der Debatte sein!

Charles Darwin lässt grüßen: The Survival of the Fittest.

Sieht man den Menschen primär als homo faber bzw. als homo oecomenicus (sekundär erst dann als homo philosophicus) an, versteht man die Reihenfolge besser: Erst überleben und dann darüber nachsinnen, woher wir kommen und wozu wir da sind.

Im Prinzip hat sich bis heute daran nichts geändert: Es geht (m.E. auch wieder) ums Überleben, aber es geht erst einmal um die Fortentwicklung der Menschheit auf höhere Ebenen. Und diese Fortentwicklung läuft ja bekanntlich über die Forschung und über die dann auf den Plan tretenden Firmen, welche die Ergebnisse menschlicher Erfindung in Produkte, Dienstleistungen etc. übersetzen und vermarkten.

Damit ist es aber noch nicht getan. Wir leben ja schließlich in einer Welt, die den Konkurrenzgedanken liebt und pflegt. Konkurrenz ist ja ebenso eine Erfindung der Natur, um am Ende immer besser zu sein und weiterzukommen. Darüber besteht kein Zweifel!

Doch Konkurrenz hat nicht nur positive Eigenschaften, sie weist auch gewisse hässliche Seiten auf: the survival of the fittest! Da würde sich der gute alte Darwin im Grabe umdrehen, wenn er erführe, dass seine Erkenntnisse sich nicht nur auf die Spezies Lebewesen, sondern sich zusätzlich auch noch auf ganz andere „Arten“ bezögen. Wirtschaftsunternehmen zum Beispiel!

Die Aussichten sind extrem gut. Doch plötzlich geht‘s abwärts. Why?

Wer etwas unternimmt, geht zahlreiche Risiken ein, auch solche, die dazu führen, dass er auf ganzer Linie scheitert. Das ist ernüchternd. Schon einmal deswegen, weil der Aufwand ein gewaltiger ist und weil die damit verbundenen finanziellen, organisatorischen und auch persönlichen Einsätze zum Teil gewaltige sind.

Von einem zur Zeit trendmäßig auftretenden „schönen Scheitern“ – oder wie es ein Singer/Songwriter ausdrückt: der „Kunst des Scheiterns“ – wollen wir nicht reden. In der Unternehmenswelt ist ein dramatisches Nichterreichen von Zielen keine lustige Sache, die man eben mal so abtut und zur nächsten Gründung übergeht. Sie ist in der Tat episch!

Es macht also mehr Sinn, von einer Kunst des Nicht-Scheiterns UND einer Kunst des Erfolgs zu sprechen. So entstand auf komplexen Wegen die Kunst des Marketing (the ART of Marketing).

Ihre Entstehung ist der Praxis geschuldet. Und der daraus resultierenden Erkenntnis, dass die nicht so schönen Seiten der Konkurrenz dazu führen, dass über die Hälfte der Neugründungen eines Jahres den Markt binnen vier Jahren verlässt und dass unter den verbliebenen nur rund zwanzig Prozent mit Ihrer Lage (Plan und Realität) wirklich zufrieden sind.

Was die Praxis noch sagt, mag für den einen oder anderen frappierend erscheinen, trifft aber den Kern der Sache voll: Als Gründe für ein Scheitern werden in der Literatur unterschiedliche Dinge genannt: Das Geld ging aus, die Manager haben sich zerstritten, die Mitarbeiter haben dem Unternehmen den Rücken gekehrt, man sei technologisch rechts überholt worden etc. etc.

Man wundert sich über den dort verzapften Blödsinn – sind diese Ursachen doch in Wirklichkeit gar keine, sondern diese festgestellten Dinge sind Ergebnisse! Ursache ist fast immer etwas anderes gewesen.

Ja, der Cash Flow! Immer wieder dieser!

Schaut man genauer hin (was die LAUREARTE in wirklich zahlreichen Fällen getan hat) so stellt man fest: Es war tatsächlich irgendwann kein Geld mehr da. Und warum? Weil man zwar Umsatz gemacht hat, aber mit zu wenig Marge.

Und weil man diese wenige Marge in werblichen Strohfeuern zusätzlich vernichtet hat! Das Sich-Zerstreiten der Manager kam auch nicht aus dem heiteren Himmel. Jeder hatte eine andere Vorstellung davon, wie sich die anbahnende Krise vermeiden ließe.

Dass da die Fetzen fliegen, ist kein Wunder. Es stimmt auch, dass die besten Mitarbeiter, das Management und die Umstände betrachtend, es vorzogen, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen. Versteht man. Und auch die Tatsache, dass man technologisch hinter einen oder mehrere Konkurrenzunternehmen zurückfiel: Ein Ergebnis! Aber von was?

Alles ein Ergebnis von mittelmäßigem bis schlechtem Marketing? Exakt das! Aber warum weist die Statistik dann diese Tatsachen, welche so zahlreich Eingang in die einschlägige Literatur und in bestimmte Internetforen finden, dann nicht entsprechend aus und erklärt: „Hallo, das sind Resultate und keine Ursachen“! Ein Phänomen? Ja, ein Phänomen – aber eines, das man sehr gut erklären kann.

Erstens fällt niemandem die wahre Ursache ein (bei offenen Fragen) – was Wunder auch! Und zweitens (bei geschlossenen Fragen inklusive Marketing!): Wer käme auf die Idee über eine Sache eine gültige Aussage zu machen, die im (Praxis-)Kern nicht wirklich bekannt ist und deren Wirkungsmächtigkeit tatsächlich weit unterschätzt wird?

Praxis versus Theorie. Was gewinnt?

Cum grano salis: Quellen gibt es genug – auch Quellen, welche Marketing entsprechend hochleben lassen – aber wenig bis gar nichts ist an solchen Stellen darüber zu erfahren, was einen Zusammenhang von Scheitern, Gründung und Unternehmensführung nahelegen würde.

Und noch weniger ist die Rede von Startup-failures, Firmen, denen am Anfang eine große Zukunft vorausgesagt worden ist. In den letzteren Fällen stehen viele vor einem Rätsel – so als ginge es um die Frage, wie die alten Ägypter die Pyramiden gebaut haben!

A propos Pyramidenbau: Ähnlich wie dort schießen die Theorien auch hier dermaßen ins Kraut, dass sich einem zuweilen die Haare sträuben. Braucht die Menschheit solche geartete weird stories? Man möge doch beim Nächstliegenden bleiben und die Sache nüchtern analysieren!

Ein LAUREARTE-Thema: Viel Praxis und wenig Theorie! Wären die einschlägigen Werke mehr praxisbezogen, gäbe es auch weniger Wirrnis. Doch die Praxis findet selten einen schnellen und nachhaltigen Eingang in die Theorie.

Friedrich Wilhelm Gauss lässt grüßen. Der darf nicht fehlen!

Damit sind wir natürlich noch nicht bei der Erklärung, was die Kunst des Marketing im Kern ausmacht. Zunächst war darauf hinzuweisen, was Marketing überhaupt bedeutet.

Und das ist heute schwieriger, denn je. Denn es gibt viele Formen von Marketing. Solche, die gar keine sind aber behaupten, welche zu sein. Dann gibt es die „Ein-Wenig-Schwanger-Marketing“-Definition, die weder Fisch noch Fleisch ist. Schließlich die ernstzunehmenden Marketing-Erscheinungen in Praxis und Theorie, die echtes Können darstellen. Und ganz am Ende gibt es etwas, was über dem Können steht: Die Kunst des Marketing!

Wir haben an anderen Orten beschrieben, worin der Unterschied zwischen Kunst und Können liegt. Das Ganze hat (um es hier kurz zu machen) etwas mit der Normalverteilung von Genialität zu tun.

Kurz: Die Genialität, die im Geschäftsmodell liegt (bzw. liegen mag), muss mit der Genialität einer Marketing-Realität quasi kongruent sein – sonst wird aus der ganzen Firmen-Erfolgsgeschichte nichts! Ist das wirklich so? Es ist so! Und das praktisch immer! Die Normalverteilung, von der hier die Rede ist, ist natürlich mit der Gauss‘schen Glockenkurve nicht nur verwandt – sie ist ihr gleichzusetzen.

Aber gutes Marketing machen nach dieser Formel schon gut 13% der Unternehmen im deutschsprachigen Raum, 2% machen exzellentes Marketing. Warum also junge Unternehmen mit gutem anstelle von exzellentem Marketing-Wissen beraten? Diese Frage war für die LAUREARTE eine Unternehmens-begründende. Warum?

Platon jetzt auch noch. Grüßonkel aus der Antike?

Fliegen wir zuerst die Schleife, die zurückverweist auf den Anfang des hier Gesagten. Dort gibt es in der randomisierten Aufzählung des Nichtalltäglichen zwei Gruppen von Zuschreibungen: 1-6 (befriedigenderer, besser, ergebnisreicher, klüger, entspannender und schöner sowie 7 (sicherer).

Kurzum: Das Schöne (plus Restaufzählung) zuerst und das Praktische als Folge (des Schönen) als Konsequenz. Ganz neu die Sache? Das war doch irgendwann schon mal dagewesen, oder nicht? Richtig: Platon lässt grüßen.

Seine ‚platonische‘ Trias (Das Schöne, das Wahre, das Gute) besteht ja allen Unkenrufen zum Trotz fort und die Neurowissenschaften (insbesondere die Neuroästhetik) hat dem Ganzen noch einmal einen gewissen Schub verliehen. Mit Auswirkungen auf das Unternehmengeschehen.

Diese Trias mithin als DER kernel eines jeden optimalen Schaffensprozesses? Genau das! Die Kunst (in der Kunst) besteht also darin, aus den Erkenntnissen solche Übersetzungen (Wahrnehmungen, welche zu Handlung aufrufen) zu generieren, welche einen kommerziellen Nutzen darstellen (Firmengründung, Erolgsrezepte).

Dieser besteht, kurz formuliert, darin, dass aus den diversen Translationen ein individuelles System entsteht, welches es einer Sender*in (Firma A: Anbieter) besser ermöglicht, ihre Information (beste Produkte, höchster Nutzen etc.) glaubhaft so zu Firma B (möglicher Neukunde) zu transportieren, dass im Empfänger*innen-Gehirn diese Botschaft nicht ad acta wandert, sondern zu einem echten Neuronen-Feuerwerk heranwächst.

Die Kunst des Marketing. Einfach so? Von Wegen!

Gut, man kann auch eine Ebene darunter bleiben – umbringen wird einen das vielleicht nicht gerade. Aber, so weist es zumindest die Statistik aus, zu wirklich hohen Zielen führt ein Verbleiben auf einem solchen subordinate level gerade nicht.

Es ist einfach nur GUT und eben nicht AUSGEZEICHNET (wie vielleicht die Produkte und Dienstleistungen des anbietenden Unternehmens). Schade? Extrem schade!

Zurück zum Schleifenflug – erst hier kommt er zu seinem Ende: in der Zuschreibung des „Sicheren“. Sicher im Sinne von ‚mit höchster Wahrscheinlichkeit‘! Was kommt besser, als eine klare und deutliche Chancenerhöhung für junge Unternehmen mit allgegenwärtiger Power (aber ohne Marketing-Know-how) eine Brücke zu bauen, die Substanz hat und nicht auf der Rasierklinge herangeritten kommt?

The Art of Marketing (0)! Sieben Marketingkünste gibt es und drei von ihnen decken das bisher Gesagte für die Künste 1-3 ab. Künste 4-6 sind dann logische Aufbauten auf die ersten drei.

Zusammen entsteht so eine Gesamtkunst. Die zweite Gruppe (4-6) kommt erst zum Einsatz, wenn (neurowissenschaftlich gesprochen), die Empfänger*innen-Hirne auf ‚Aufnahme‘ stehen. Dann wird es ernst!

Doch bevor es in die zweite Gruppe hineingeht – ein grober Überblick:

0      Die Kunst des Marketing (Mit den OPERA A-P)

Gruppe 1 (Aufmachen)

1,2   Die Kunst der Kommunikation

Gruppe 2 (Verkaufen)

Viele glauben, diese Phase könne man überspringen!

Worüber bis hierher die Rede war, Gruppe 1 also („Aufmachen“), stellt die Start-Phase dar, in welcher ‚Gehirne geöffnet werden‘. Dies geschieht nicht über Standard-Sehgewohnheiten (an denen man sich sattgesehen hat), auch nicht über Effekthaschereien (die im B2B sowieso durchfallen), sondern durch komplexe und auf das jeweilige Unternehmen individualisierte Sender*innen-Rezeptor*innen-Gesetzmäßigkeiten – oder besser: deren Umsetzung (Translation) in Visualisierungen quer über den Firmen-Gesamtauftritt.

Auf diese Weise werden unterbewusste Dispositionen geweckt – über Bilder, von denen man annimmt, dass sie als ‚Gehirnkarten‘ bei den Empfängern vorhanden sind – und dass diese Karten, darauf warten ‚gezogen‘ zu werden.

Hier geht LAUREARTE neue Wege, indem Systematiken anstelle von Standards zum Einsatz kommen: Deren Basis ist immer eine neurowissenschaftlich-künstlerisch-individuelle, da in den unterschiedlichen Branchen und Unternehmenstypen Standards gar nicht mehr wirken können. Sie verpuffen geradezu!

Neben Standard-Visualisierungen gibt es zudem immer noch den starken Glauben an die Macht des Wortes („uns können Sie vertrauen“, „wir arbeiten mit Leidenschaft“, „der Kunde ist bei uns König“, „bei uns haben Sie den größten Nutzen“) – und diesen in den Köpfen der Werbenden und Verkaufenden verankert. Jeder kann von sich Behauptungen aufstellen!

Das menschliche Gehirn erkennt aufgrund seiner evolutionären Entwicklung, was dahinter steht. „In ganz wenigen Fällen etwas Nützliches – in der Masse fast nichts davon“ … so sagt unser brain, wenn den Worten sonst nichts folgt – eine klare Überlebensstrategie! Wäre ja noch schönen, wenn wir jeder Bekundung Glauben schenken würden!

Es ist also in einer gewissen Weise (gerade für junge Unternehmen) naiv zu glauben, dass mit einem gebetsmühlenartigen Vorbeten von Nutzenargumenten (die Kraft des Wortes) und vielleicht noch mit dem Nennen einiger Referenzadressen die Arbeit bereits getan sei.

Doch wir alle sind ja gleich: Wir wollen in Bruchteilen von Sekunden ergriffen werden. Der Rest ist Langeweile. Stümperhaft sind diejenigen Versuche, die mit Effekten herüberkommen wollen, was noch schlimmer ist.

Das homo-sapiens-Gehirn erkennt auch diese Form von Zuwendung, bleibt im Gegensatz zum Zugetextet-Werden nicht etwa neutral, sondern geht sogar in klare Abwehrhaltung. Und macht für immer zu. Gebrandet! Man kann sich auch selbst ein Bein stellen!

Erst jetzt geht es richtig los! Und wer jetzt nichts auf der Platte hat …

Wer durchkommt und ein Ohr gefunden hat – sich z.B. plötzlich im C-Level (Geschäftsleitungs-Ebene)-Gespräch befindet, wird erkennen, dass der rein produktorientierte Verkauf tot ist. Und das schon lange.

Wer dann nichts auf der Platte hat als das Übliche (features, functions, benefits), hat schlechte Karten! Das Faktum des nicht mehr ganz so frischen produktorientierten Verkaufs hat sich mittlerweile herumgesprochen, doch es mangelt stark an einen sinnvollen Praxis, die (vielleicht nicht einmal schlechten) Nutzenargumente in griffige Überzeugungen zu übersetzen.

Wieder haben wir das Thema Translation und das ist kein Wunder! In der Folge muss also wieder eine Kunst her – aber keine der klassischen bzw. der sprichwörtlichen Art, sondern eine Kunst im Sinne vom „Etwas-Viel-Besser-Machen-Als-Der-Durchschnitt” – die eigentlichen Marketing-Künste!

Emotion-Ratio-Übergang. Der muss genau passen!

Die Phase, in die es jetzt hineingeht, ist dadurch gekennzeichnet, dass die Ratio stärker in den Vordergrund tritt. Jedoch geschieht dies nicht abrupt und ohne Übergang – im Gegenteil.

Was nun in der Sender*innen-Empfänger*innen-Kommunikation geschieht, ist erheblich vom Präsentieren, Überzeugen und letztlich von der Zustimmung durch die Kund*innen abhängig.

Geht es dabei überhaupt noch um Gefühle? Bzw. um Eindrücke, dass ein bestimmtes Angebot besser sei, als das andere? Und was ist schon ein Eindruck, setzt man voraus, dass man sich in komplexen Verkaufsprozessen befindet und dass nicht bei jeder Präsentation alle Entscheider zugegen sind!

Es gibt also Grenzbereiche (Paradoxone), in denen sich Emotion und Vernunft in einer gewissen Weise überkreuzen – dem ist nicht zu wiedersprechen – aber wenn Theorie und Praxis sich ebenso gut treffen sollen, muss hier eine wichtige Einschränkung gemacht werden: Es sind die Sales-Prozesse, also die auf Kund*innen-Seite existierenden Entscheidungs-Infrastrukturen, welche in den Fokus rücken müssen und wo kein vermeidbarer Fehler gemacht werden darf.

Prozesse des Verkaufsgeschehens.

Man muss sich diese Gemengelagen zunächst als Ablaufmodelle vorstellen – je nach Unternehmensgröße sind sie sehr unterschiedlich. Großunternehmen kennen zahlreiche Kaskaden – ein neuer Zulieferer beginnt unter Umständen ganz unten bei einem Assistenten des Vertreters des Chefeinkäufers.

Wurde dieser Assistent in Abwesenheit der letzten Entscheidungsinstanz (vielleicht ist das ja sogar der Big Boss des Einkaufs) „voll überzeugt“, so muss das gar nichts heißen!

Wie im richtigen Leben kann es so sein, dass (und das ist sehr wahrscheinlich) der Ganz-Unten-Gesprächspartner nicht in der Lage ist, seine Begeisterung, seine Überzeugung und die Argumentationsstärke der diversen Nutzen 1:1 ‚nach oben‘ weiter zu geben. Wie auch?

Es ist kaum davon auszugehen, dass sich die höheren Entscheidungsinstanzen den gesamten Inhalt noch einmal in toto einverleiben. Das kann man getrost vergessen!

Im ungünstigen Fall hat sich ein Mitbewerber als Platzhirsch bereits ziemlich breit gemacht und – und obwohl dieser (angenommen) weniger Nutzen stiftet – findet das anbietende, noch junge Unternehmen, keinen Zugang zu dieser Ebene.

In diesem Fall befinden wir uns noch vor der Ratio-Dominanz des Verkaufsprozesses: Entscheider*innen sind es gewohnt, eher schlechtere Lösungen solchen vorzuziehen, die mit möglichen Risiken behaftet sein könnten. Weil die z.B. NEU sind. Das kleine Wörtchen „könnten“ hat hier eine entscheidende Bedeutung. Es ist rational nicht wegzudiskutieren. Oder doch?

Low-Performer-Marketing wird gerne genommen. Leider!

LAUREARTE sagt: Natürlich ist das möglich – wenn man weiß, wie es geht. Wie man also die Zauderer und die Zögerer – vor allem solche, an denen so ziemlich alles abprallt – auf seine Seite zieht.

Dafür gibt es auch wieder bestimmte Gesetzmäßigkeiten, welche mit ‚strategischem Verkauf‘ schon recht gut umschriebensind. Doch das ist nicht alles. Auch der Terminus Strategie wird gerne sehr freimütig dafür missbraucht, Dinge zu beschreiben, die mit der Wortbedeutung nicht einmal im Entferntesten zu tun haben.

Gerne genommen werden Verkäufer-Incentives. Sie basieren auf der Idee des Drucks. Den man (über das sales pesonell) auf die Kundschaft ausüben möchte. Das ist Low-Performer-Marketing. Geht niemals auf!

Dann gibt es Versuche, Kunden in Hausmessen zu bedrohen oder diese in Webinare hinein zu zwingen. Oder, ganz abgebrüht, man kauft unseriöse Angebote am Markt ein: Diese versprechen, Kundenvertreter aus den Firmen herauszuholen, an Tagen, wo in diesem Hotel oder jenem Kongresszentrum eine „tolle“ Veranstaltung stattfindet, bei der man 15- 20-minütige Interviews mit diesen Personen buchen kann.

Gegen harte Knete, versteht sich. Am Ende sind dann die berüchtigten Frühstücksdirektoren anwesend: Menschen ohne Sitz und Stimme im Reichstag.

Inside the Art of Marketing.

Die bloße Existenz solcher Marktangebote weist auf einen ziemlich unerfreulichen Zustand hin: Das Überspringen bestimmter (hier skizzierter) Grenzen innerhalb der diversen Kund*innen-Verkaufsprozesse scheint unmöglich, und wenn einmal etwas laufen sollte, so wird dies eher dem Zufall zugerechnet. Keine guten Aussichten für junge Unternehmen, sich in wenigen Jahren in gewisse Höhen herausschwingen zu wollen.

Springen wir kurz noch einmal zurück zu der LAUREARTE Marketing-Künste-Struktur, die ja so aussieht:

0      Die Kunst des Marketing (Mit den OPERA A-P)

Gruppe 1 (Aufmachen)

(…)

Bei der Anzahl der sieben Künste zählt die (0) mit – sie ist mit der Null deswegen gebrandet, weil sie über den anderen sechs steht, welche als Derivate aus ihr anzusehen sind.

Woraus besteht also die Kunst (0)? Die Einzelteile in diesem System heißen: opusA (Analysen), opusC (intelligente Verkaufskonzepte), opusD (Marketing-Gesamtdesign), opusM (Margengenerierung), opusN (Branding /Namenfindung) und opusP (Marketingprozesse).

Zusammengenommen verkörpern sie die Repräsentanz der Ratio mit einem deutlichen emotion-flavor, welcher natürlich nicht fehlen darf. Und sie, die Opera, ziehen sich natürlich durch das gesamte System hindurch – sozusagen als Leitmotive eines wirklich erfolgsversprechenden Marketing.

Entscheider „nehmen wie sie sind“. Und nicht anders.

‚Ziehen‘ wir also, um der Logik zu folgen, opusC, denn wir wollen ja eine Antwort darauf geben, wie es dennoch gelingt, die Botschaft von ganz unten nach ganz oben zu tragen.

Um so etwas zu bewerkstelligen, muss man wieder bei den Empfänger*innen beginnen und verstehen, wie ein Angebot aussehen muss, um es nicht ignorieren zu können. Und das gilt natürlich auch (oder besonders) für die höchsten Entscheider*innen-Kreise.

Gehen wir (dieses Mal) von oben nach unten, so empfiehlt sich in der Spitze (Management Board) die Präsentation eines Faktums, welches unmissverständlich etwas darlegt: In Form eines Beweises. Wie kann so ein Beweis aussehen? Und warum dringt dieser quasi automatisch von unten nach oben und kann dort kaum noch zur Seite gewischt werden?

Hier zeigt uns die Neurowissenschaften einmal wieder den Weg. Es ist ja (besonders mithilfe populärwissenschaftlicher Darstellungen) eine Binse, dass Menschen nicht selten ihre Entscheidungen, die vornehmlich emotionsbedingt sind als „klare“ Ratio-Entscheidungen begründen – vor sich und vor anderen.

Das kennen wir aus dem Privatleben, wo beispielsweise Statussymbol-Anschaffungen fast ausschließlich immer so justifiziert werden, obwohl ihnen das in keiner Weise gerecht wird. Dies ist ein sehr eigenartiges aber auch sehr menschliches Syndrom und man hat festgestellt, dass es im Geschäftsleben (kaum abgeschwächt) ebenso auftritt.

Das Knacken von betrieblichen Entscheidungs-Infrastrukturen.

Bei betrieblichen Entscheidungsprozessen trifft man diese Erscheinung oft an und es ist einmal wieder auf unser brain zurückzuführen, dass so manche Einkäufer*in eine vielleicht bekannte Marke lieber kauft, als eine alternativ bessere und vielleicht sogar günstigere.

Gerade die Angebote von neuen Marktteilnehmern haben deswegen immer schlechtere Karten – man kennt sie halt nicht und deren vielleicht besseren Argumente werden zwar (nach bestimmter Vorarbeit!) gehört, sie werden am Ende aber beiseite geschoben. Die klassische Niederlage, die als ‚extrem knapp‘ empfunden wird – es aber letztendlich gar nicht war!

Wenn nun, wie wir in diesem Beispiel annehmen, die Botschaft (durch exzellente Kommunikation) durchgedrungen ist, und sie so im Raume steht, dass man EIGENTLICH nicht daran vorbeikommt, baut sich ein neues, alles zunichte machendes Problem auf: Entschieden wird nämlich gerne und oft für einen Platzhirschen oder einen sonst irgendwie imageträchtigen Anbieter.

So wird aus Blindvertrauen Markt gemacht, der Gewinner hat es sich über Jahre erarbeitet! Gut so? Yes! Aber da muss mal erst einmal hinkommen und die LAUREARTE-Klient*innen werden das auch schaffen. Die Idee: schneller und nachhaltiger und nicht erst nach Jahrzehnten unter Einsatz wahninnig hoher Werbekosten (und eben soviel sonstigem Lehrgeld)!

Kein Trumpf in der Hand? Ganz schlecht!

Nun also heißt es, wie auch immer die Wettbewerbssituation aussehen mag, seine Truppen aufzustellen, die Konkurrenz im Kund*innen-Projekt angreifen mit dem Ziel, sie dort auszuschalten.

Für junge Unternehmer ohne Profi-Marketingerfahrung praktisch ein Ding, das in die Hose gehen muss – wenn man jetzt nicht einen Trumpf in der Hand hält! Z.B. einen aufgrund der in opusC systematisch begründeten und auf Erfahrungswerten gespeisten, individuell aufgebauten „Stich“!

The Art of Marketing, Abt. „intelligente Vertriebskonzepte“. Und dieser alles stechende Trumpf hat (das war aus den Vorbemerkungen zu erwarten) natürlich sehr viel mit dem oben geschilderten Syndrom zu tun.

Für LAUREARTE Kund*innen der Punkt, wo man sagen kann, dass hier eine Art break even von Emotion nach Ratio erreicht ist. Gesucht wird also ein rational begründeter HIT, der quasi danach verlangt, gezogen zu werden. Er muss die Qualität haben, nicht abgelehnt werden zu können.

Klingt sehr nach sizilianischem Angebot – aber der ausgeübte Zwang geschieht natürlich nicht mit schnöder Waffengewalt sondern mit intelligenten Angebotsformen. Ein Zwang, wie gesagt, der muss schon da sein und dieser ist einer, der nur deswegen auf die Gewinnerseite führt, weil in den brains der Entscheider sämtliche Pro-Platzhirsch- und Pro-Marktführer-“Sicherheitsgefühle“ vernunftmäßig überschrieben werden.

Trümpfe werden nach System gebaut!

Und so etwas geht nur über den Ausweis von Sparpotenzialen bei gleichzeitiger Schaffung von additional values, also zusätzlichen Nutzen. Alles, also, die values und die Einsparungen, müssen natürlich wasserdicht sein. Um sie wasserdicht zu machen, muss man nicht nur sehr gute Ideen haben.

Man muss verdammt gut rechnen können! Und noch ein Punkt kommt dazu: Man muss sich etwas mit Neurowissenschaften auskennen und verstehen, was im präfrontalen Kortex genau abläuft, wenn so ein HIT zuschlägt und wie sich dieser Gehirnteil womöglich dagegen stemmen könnte.

Cum grano salis: Die Kunst besteht also nicht darin, dass man einfach additional values (zum Angebot) dazu addiert und diese quasi verschenkt – nur um den Deal zu bekommen.

So etwas wird ja leider täglich gemacht und ist nachgewiesener Maßen eine Methode, sich selbst das Grab zu schaufeln. Die einschlägige Fachliteratur besitzt zuweilen die erstaunliche Naivität, solches vorzuschlagen, um es in der Praxis ausgeführt zu sehen.

Additional Values. In der Theorie und in der Praxis.

Es geht natürlich anders, aus Sizilien würde so nichts werden! Der Urlaub müsste daher weiter auf Balkonien verbracht werden, denn selbst wenn der Deal gelänge – á la longue fahren die Margen dermaßen in den Keller, dass bald Schicht wäre im Schacht!

Die Controller*innen, respektive die Produktmanager*innen, müssen an den Tisch. Und zwar jetzt. Was benötigt wird, ist genaueste Kenntnis über jegliche Art von additional values – und zwar Endkosten, total costs – unterm Strich.

Last line! Gerne wird hier unsauber gearbeitet (um nicht sagen: gepfuscht!), die Finanzprofis werden nicht ausreichend gehört und das ganze schöne Projekt geht den Bach runter. Schlicht und einfach verrechnet. Also hinschauen!

Next step: Der additional value muss quantifizierbar sein. Alles andere ist kalter Kaffee! Wie so etwas geht, hat die LAUREARTE in Kundenprojekten vielfach exerzieren können.

Nicht nur der Nutzen per se, sondern ganz konkret jener Nutzen, den das zu bewerbende Unternehmen sozusagen auf dem Plan hat, vielleicht sogar anderswo schon einkauft, aber als Insellösung mit den entsprechenden Nachteilen (wie man das so kennt).

Next: Der additional value muss eine direkte Verbindungslinie zum basic offer aufweisen. Weit Hergeholtes wirkt offensichtlich zu gezwungen und im Kortex wird eine ablehnende Haltung initiiert! Endlich: basic und additional müssen zu einem all-in-Preis verschmolzen werden.

Die Werte- und Nutzenaufrechnung zum Kunden hin darf nicht zu transparent sein, sonst meldet sich sofort ein kleines Männchen im präfrontalen Lappen (Gehirnteil), das gerne weitere Angebote einholen will.

Fakten statt Bla Bla und heruntergebetete Vorteile.

Sind diese additional items noch nicht Teil des Portfolios, dann muss eine Entscheidung getroffen werden, ob man sie hereinholt, und wenn ja, wie, unter welchen Kosten und unter welchen Risiken.

Das muss professionell simuliert werden – auf der Basis exakter Daten (manpower, zusätzliche Infrastrukturen, zusätzliches Know-how, Art und Weise der Integration in bestehende Prozesse, Monitoring, Controlling etc.). Solche Simulationen sind natürlich hochkomplex, man kann sie sich nicht so einfach aus den Fingern saugen, erheblich viel Erfahrung aus ähnlichen Fällen muss hinzukommen, sonst ist das Simulationsergebnis nicht aussagefähig.

Kunden und Mitbewerber, deren jeweilige Strukturen, deren Kulturen und vieles mehr (an internen Besonderheiten) muss von dort mit in die Gleichungen hereingeholt werden.

Nicht eigens zu erwähnen wäre die Tatsache, dass von Beginn nicht alles passen kann – es wird zahlreiche Dinge geben, die passend gemacht werden müssen.

Niemals aus dem Auge darf man das Ziel verlieren. Das besondere Angebot soll eines sein, dessen Ablehnung nach allgemeinen vernünftigen Gesichtspunkten (auch im Bewusstsein der Ablehnenden) einen Nachteil gebiert. Und zwar einer, der die Diskrepanz zwischen Sicherheitsdenken und einem erwarteten zusätzlichen Gewinn (auf Kundenseite!) aufhebt.

Because Unboxing Belongs to Fun.

Noch etwas kommt hinzu, das für das Funktionieren dieses hier beschriebenen Typs von ‚intelligenten Vertriebslösungen‘ ausschlaggebend sein kann. Die Mitbewerber sollen nicht in die Lage versetzt werden, ein solches Modell kurzfristig zu kopieren.

Doch man darf einigermaßen beruhigt sein: In der Praxis kommt es oft vor, dass gerade lange am Markt sich befindende Unternehmen so sehr die Tankerrolle („Nicht-Manövrierbarkeit“)  zu spielen geneigt sind, dass innere Zwänge, teils müdes Vor-Sich-hin-Wirtschaften und die Angst vor tiefgreifenden Änderungen an den jeweiligen Infrastrukturen, es verhindern, dass dort überhaupt etwas passiert.

Jedenfalls nicht sofort – allenfalls nach ein paar Jahren. Und dann fährt der Zug bereits!

Ganz zum Schluss kommt noch das i-Tüpfelchen, eine Art Sahnehaube – oder, wenn man so will – die Kür zur Pflicht hinzu. Es muss immer eine Marketing-Verpackung geben. Verpackung? Richtig: Die Komplexität des Systems muss von unten her nach oben sukzessive aufgehoben werden, so dass an der Spitze (das intelligente-Vertriebsmodell-Baby muss noch einen knackigen Namen haben!) nur noch ein Logo steht (für die Breitenwirkung) und eine Stufe darunter … etwas Haptisches. Wieso denn das jetzt? Bedrucktes Papier ist doch tot, oder etwa nicht?

In der Praxis zeigt sich, dass es keine schlechte Idee ist, wenn man seiner so gewonnen Kundschaft eine Gesamtdokumentation übergibt. Und zwar eine Dokumentation, die genau auflistet, welche additional values für den Kunden wichtig waren, wie sie bezüglich ihres monetären Werts berechnet wurden, wie das anbietende Unternehmen dabei vorgegangen ist (Methodik), woher die Daten dafür stammen, wie sie (am besten bei den Kund*innen selbst) erhoben wurden, wie sie zu interpretieren waren, welchen wissenschaftlichen Gehalt das Ganze dadurch bekommen hat – und vieles mehr. OpusC. Part von The Art of Marketing.

Inside the Opera.

OpusA soll nicht unerwähnt bleiben. Was LAUREARTE als Analysemethodik speziell ihrer Kund*innen verwendet (Marketing, Vertrieb, Wettbewerber*innen, Unternehmenskultur, Corporate Identity) können diese Kund*innen auch in eigenem Namen und auf eigene Rechnung zu deren Kundschaft hin) ebenso verwenden.

Die Methodik bleibt gleich oder sehr ähnlich, die jeweiligen Themen wechseln selbstverständlich, und so kann dieses Tool dafür entsprechend eingesetzt werden. Keine schlechte Idee wäre das in allen Fällen, wo es sich lohnt, bestimmte Daten „selbst zu holen“ – was die Kreation von intelligenten Verkaufsmodellen in einer gewissen Hinsicht bereichern, in manchen Fällen vielleicht erst so richtig rundmachen könnte.

OpusD, opusM, und opusP wiederum sind spezielle Verfahren und methodische Modelle, welche für die LAUREARTE-Klientele Bedeutung haben – und zwar für den Aufbau der Profi-Marketing-Strukturen á la Art of Marketing.

OpusN ist eine sehr spezielle Sache und betrifft das Profi-Branding bzw. das Profi-Rebranding. „D“ steht für das jeweils individuell ablaufende Realisierungs-Procedere eines Marketing-Gesamtdesign.

Hier wird Rücksicht genommen auf existierende Managementsysteme, kulturelle Wirklichkeiten, Passgenauigkeiten zum jeweiligen Branchentypus und zu bestehenden sonstigen Infrastrukturen. Individuell heißt (und das bleibt so für alle Ewigkeiten): „never-out-of-the-box“!

Das „M“ steht für Marge. Marge (Brutto-Gewinnspanne) ist einer der wesentlichen Kerne der Unternehmensführung schlechthin. Denn bevor man sich mit EBIT beschäftigen darf, muss sich die Marge erst einmal im positiven Bereich befinden.

Was natürlich nicht reicht: Eine Kunst muss dazukommen! Die Kunst, wie man höherpreisig verkaufen kann – und auch dafür gibt es Verfahren – die LAUREARTE Kunst der Marge steht bezeichnend dafür. Schließlich das “P“, die Marketing-Prozesse. Statt über Jahre solche wichtigen Abläufe über trial & error selbst zu finden, ist es klug, am Anfang einer Unternehmensgeschichte die Sache gleich richtig zu machen. Dr. Deming lässt grüßen: „Do it right the first time“ .

Aber ohne Psychologie ist alles nichts!

Grob umrissen wurden bis hierher also zwei Haupt-Wesensteile der LAUREARTE Art of Marketing. Teil eins: Die Unternehmensbotschaft zur Zielgruppe tragen, etwas, was bei der Masse der Botschaftsträger heute einer Quadratur des Kreises gleichkommt – wenn man es so macht, wie alle.

Teil 2: Die Zielgruppe deswegen als Kund*in zu gewinnen, weil man es verstanden hat, mit intelligenten Verkaufskonzepten die Mitbewerber aus dem Feld zu schlagen. Dabei gilt: Teil eins und Teil zwei müssen in ihrer Reihenfolge eingehalten werden! Die dazwischen liegenden Nebenkünste sorgen bei allem guten Wirtschaften dann dafür, dass man (höhere) Preise auch tatsächlich durchsetzen kann. Stimmt die Kasse, wird ein Scheitern quasi unmöglich.

Man hat die LAUREARTE-Methode einmal als Psychogramm eines customer-for-life-Gewinnungsprozesses bezeichnet – der psychologisierten Vorgehensweise wegen.

Für uns klingt das zu sehr nach George Orwell, deswegen haben wir die Kritik in dieser Form nicht angenommen.

Wenn wir von Zwang reden, was wir ja in diesem Artikel weiter oben (auf unsere Methodik selbst bezogen) getan haben, so reden wir selbstverständlich von einem positiven Druck, der mit diesem Marketing-Konzept auf Entscheider ausgeübt wird, welche sich in der Regel weigern, das Bessere und in manchen Fällen auch das Bessere und gleichzeitig Günstigere deshalb NICHT zu wählen, weil man das, was auf deren Schultern ruht, durchaus (und das nicht einmal abwertend) als Betonköpfe bezeichnen kann.

Give Fortune a Chance. Make Fortune.

Anders gewendet: Vielfach wird der Fortschritt gehemmt und manchmal wird er so weit gehemmt, dass schon wieder Schaden angerichtet wird. Wer wollte behaupten, dass hier zu Lande immer und überall sofort erkannt wird, wenn z.B. eine technologische Ära zu Ende geht.

Und dass darauf immer und jederzeit eine Reaktion erfolgen würde – seien das nun ökonomische oder staatliche Entitäten. Erschwerend kommt manchmal noch etwas anderes hinzu: Vielfach gibt es da recht unschöne Erscheinungen. Stichwort: ‚gewisse‘ Beziehungsgeflechte zwischen so manchem B2B-Verkäufer und seinem Pendant: dem Chef-Einkäufer. Mehr soll zu diesem Thema nicht gesagt werden.

Die LAUREARTE-Kundschaft ist eine junge, aufstrebende und fortschrittliche! Sie ist das Gegenteil von Betonkopf, aber sie unterliegt zu sehr (und das ungerechtfertigter Weise) solchen decision makers bei den to-be-customers, dass man sich fragt, ob es gut ist, wenn man sie (diese jungen) sehenden Auges in die diversen Messer laufen lässt.

Die Welt ist so wie sie ist und die Konfrontation mit einem modernen Angebot gegenüber einem, welches nicht mehr ganz so zeitgemäß erscheint, darf ruhig etwas zwanghafter sein. Es ist nicht so – LEIDER – dass das Bessere ohne Verzug gewinnt, nur weil Darwin in dieser Richtung Wahres gesagt hat.

Es ist eben wie in der Evolution selbst: Es dauert. Biologisch sind das viele Hunderttausend Jahre, unternehmerisch-gesellschaftspolitisch Jahre oder Jahrzehnte. Da kann man schon verrückt werden, oder?

Startups muss man supporten!

Wer wollte einem sanften Druck widersprechen, in Folge dessen das Zielunternehmen (das mit den Betonköpfen!) sich für die bessere Alternative entscheidet und daraus selbst die nicht ganz unvorteilhafte Eigenschaft erwirbt, à la longue state-of-the-art zu BLEIBEN?

Startups sind die großen Veränderer unser Zeit, Gründungen waren es in der Vergangenheit ohnehin immer. Fortschrittswiderstände hat es ebenso immer gegeben. Profi-Marketing kann diesen Umstand durchaus wirksam konterkarieren.

Mit den Künsten der Kommunikation (1,2), der Kunst der Präsentation (3), der des Branding (4), der Kunst der perfekten (Marketing-) Produktion (A), des taktischen Sparens (B) und der, welche die Marketing-Erfolgsgeheimnisse durch customer sales & profit belegt (C) – mit allen diesen Künsten lassen sich Wege beschreiten, welche (aus LAUREARTE-Sicht) ausgesuchte junge Unternehmen auf den Weg bringen – z.B. ganz nach oben. Voraussetzung ist natürlich: diese Firmen haben etwas auf der Platte!

Auf einen Blick.

Was die Umsetzung (der oben geschilderten beiden Hauptteile) in die jeweilige LAUREARTE-Kundschaft angeht, gibt es zwei Realisierungsformen.

Einmal das TARGET-MARKETING, zum anderen das INTERIM-MARKETING. Die INTERIM-Variante folgt einer Idee, die nicht so ganz neu ist und sich am Markt bereits vielfach bewährt hat: Die des Interim Geschäftsführers für ein Startup.

Doch so ganz deckungsgleich sind diese beiden Einrichtungen, eine Interim-Geschäftsführung und das LAUREARTE INTERIM-MARKETING schon einmal deswegen nicht, weil im ersteren Fall nur eine Person (mit den Lösungen „im Kopf“) bereitsteht, im zweiteren Fall eine bis ins Kleinste durch deklinierte Systematik die eigentliche solution verkörpert.

Fall eins eignet sich ja wahrscheinlich nur bei Neugründungen, wo die die Mitarbeiter im Schnitt vielleicht das zwanzigste Lebensjahr noch nicht vollendet haben oder wo es aus unterschiedlichen Gründen zu einem Desaster irgend einer Art gekommen sein mag.

Bei Fall eins müsste der Interim-Geschäftsführer sich das Marketing-Know-how ohnehin zukaufen, was ihn wieder vor das Problem stellen würde „woher nehmen“? Bei der LAUREARTE-Version kann man nicht nur aus Marketing-Wissen, sondern zusätzlich aus Unternehmensführungs-Wissen, Quality Management- und Change Management-Wissen schöpfen, was die Sache in einer gewissen Weise runder macht. Zusätzlich steht eine Produktions-Einheit zur Seite: die EXCELSISARTE Art Factory.

INTERIM-MARKETING ist onsite. Das bedeutet (im Gegensatz zu TARGET-MARKETING, welches offsite ist), dass es eine Vor-Ort-Begleitung über einen bestimmten Zeitraum gibt, eines Zeitraums in welchem eine Profi-Marketing-Infrastruktur aufgebaut wird.

Selbiges gilt für die offsite-Variante TARGET-MAKETING – außer dass dort die Vor-Ort-Begleitung weniger ausgeprägt ist (für alle Fälle, wo ein gewissen Know-how bereits vorhanden ist).

A propos Know-how: In allen Fällen wird eine entsprechende Übertragung des Praxiswissens, welches hinter der Art of Marketing steckt, auf die LAUREARTE-Kund*innen übertragen, so dass der weitere Weg sicher und ohne Störungen ablaufen kann. INTERIM-MARKETING, als Methode des Aufs-Pferd-Helfens, um anschließend selbst sicher reiten zu können, ist eine der besten Versicherungen, die Startups sich zulegen zu können. In Deutschland übrigens die beste und erfolgreichste Methode!