Scroll To Top
LAURE
PRESS
 
 

LAUREPRESS. Gründungen und Zielerreichung.

Epic Fail in der Startup-Szene.

Warum selbst die Aussichtsreichsten unter die Räder kommen können.

Um es gleich vorweg zu sagen: Voll daneben liegen – bei einem so großen Vorhaben wie dem, eine Firma zu gründen – mit z.B. einem sehr guten, aussichtsreichen Geschäftsmodell, klasse Produkten, innovativen Verfahren und mit bis in die Haarspitzen motivierten Manager*- und Mitarbeiter*innen – ein solches failure ist und bleibt episch! Und wir fragen: Woran hat‘s gelegen?

Das Scheitern wird in der Literatur viel zu schlecht erklärt.

Lesezeit: 16 Minuten.

Selbstüberschätzung passiert in den besten Familien.

Die einschlägige Literatur zu wälzen mag sich schon lohnen – auf den ersten Blick. Auf den zweiten Blick wird man jedoch nicht selten feststellen, dass es eigentlich keine wirklich gute Erklärung gibt, die sich in wenigen Sätzen zusammenfassen ließe. Wie auch? Die Materie ist extrem komplex!

Denn die Wirtschaft selbst ist ja ungeheuer vielschichtig und die damit verbundenen Begleitumstände wie Gründungsmotivation, Zugänge zu ausreichend Finanzmitteln, Steuergesetze, Führungstechniken und Führungsverhalten, Manpower-Reserven, innerbetriebliche Organisation, diverse Fachkenntnisse und dergleichen – nur um ein paar wenige Beispiele zu nennen – sowieso.

Die Fachliteratur nennt gleich ein paar Hundert mögliche Ursachen und Einflussfaktoren – und bleibt am Ende doch vage, denn sie erklärt, dass sich die Risiken entsprechend verteilen – je nach Branche, anfänglicher Größe, Businessmodell, Produkte, Vertriebswege, B2B oder B2P. Wer das alles gelesen haben sollte, kann ohne Probleme ein Universitätsseminar leiten. No question!

In Sachen einer Beratung für ein x-beliebiges Startup (oder allgemeine Neugründung / Definition siehe weiter unten) wäre der Ansatz wahrscheinlich kein Erfolg. Individuell-Betriebliches, auf das es immer zuerst ankommt, würde mit geforderten rund 90% Gewichtung auf weniger als 10% Erfüllung stoßen – so wie man das von den bekannten Ratgebern her kennt.

Besser ist es, in die Praxis zu schauen.

Theorie und Praxis. Sie liegen manchmal weit auseinander.

Was nun die LAUREARTE-Zielgruppen angeht, also Unternehmen, die eigentlich kein „Wie-führe-ich-ein-Unternehmen-Handbuch“ benötigen, weil deren Gründungssituation eine geradezu ideale ist, angeht, ist die Frage, warum auch viele solcher Firmentypen am Ende das Handtuch werfen bzw. in eine ökonomische Nische abrutschen und dort für den Rest ihrer Existenz verbleiben.

Wohlgemerkt, die Rede ist nicht von B2P (Business-to-Private)-Unternehmen. Diese sind außen vor. Die dort existierenden Marketing-Gesetzte sind, so finden wir – umständehalber weniger geistreich und lassen den Spaß am Machbaren eher vermissen. Auf der anderen Seite ist im B2B (Business-to-Business)-Marketing mehr Musik drin. Dort wird im Marketing nicht primär geholzt, sondern vornehmlich intelligent taktiert.

Ein zusätzliches (LAUREARTE-) Zielgruppen-Kriterium ist die jeweilige Gründungsmotivation, die geprägt sein sollte von Solidität, Ernsthaftigkeit, Marktrealismus und Unternehmenskultur. Zielgruppen also sind Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen des B2B-Markts, Firmen mit einem  guten Geschäftsmodell, mit den richtigen Mitarbeiter*innen, mit einer zunächst befriedigenden Finanzausstattung und mit einem Produktportfolio, welches der Markt heute schon in kleineren, morgen aber in größeren Stückzahlen abfragt.

Wenden wir uns an diesem Punkt noch einmal der einschlägigen Fachliteratur zu: Dort würde zu lesen sein, dass es keinen Grund gibt, sich irgendwelche Sorgen zu machen, wenn man ein so beschriebenes Geschäft  unter ‚Idealbedingungen‘ einfach weiterlaufen lassen würde.

Doch die Praxis zeichnet ein deutlich anderes Bild. In der kleinen, fast im Kontext untergehenden Apposition „unter Idealbedingungen“ steckt eine enorme Sprengkraft. Man hat zuweilen den Eindruck, die Fachliteratur beschreibe den berühmten Stecknadelkopf kurz vor dem Big Bang – ohne wirklich zu wissen, was gleich passieren würde: Es knallt. Und zwar heftig. Alle Zeichen wirken plötzlich wie umgedreht.

Die Idealbedingungen, die sich sowieso nie einstellen, entpuppen sich als Wunschtraum. Die Kundschaft, die anfangs kleine aber aussichtsreich-verdächtige Umsätze generierte, bleibt auf dieser Höhe und bewegt sich keinen Zentimeter mehr.

Die Praxis gibt die richtigen Antworten.

Viele unterschätzen die Risiken. Manche davon sind nicht einmal bekannt.

Spinnen wir eine ganz reale Geschichte einmal so weiter, wie sie oft abläuft: Panik kommt auf, denn dieses Szenario hatte man offenbar nicht so richtig auf dem Schirm. Der Grund ist schnell gefunden: Gleich zwei weitere Mitbewerber sind am Markt aufgetreten und attackieren einem beim Kunden. Und das heftig. Inhaltlich und vor allem preislich.

Doch solche Dinge sind ja, wenn man mit Marketing und Vertrieb vertraut ist, immer zu erwarten. Selbst dann, wenn es von Anfang an nicht als sehr wahrscheinlich angesehen wird. Schließlich tauchen noch drei weitere Konkurrenten auf: ein inländischer, ein asiatischer und ein amerikanischer.

Da sich alle sechs nun irgendwie auf dem Marktplatz behaupten müssen, setzt in der Folge (Adam Smith dreht sich im Grab einmal herum und würde sagen „Die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft) ein altbekanntes Ablaufprogramm ein: Der ursprüngliche Preis wird unterboten.

Ein Mal, zwei mal drei Mal – der early bird muss seine Investitionskosten schlucken, die Epigonen imitieren nur noch. Schnell reicht die Marge nicht mehr aus, die eingesetzten Gelder schneller (oder überhaupt) zurückzuholen. Eine andere Spirale eröffnet sich bald: Die Mitarbeiterschaft verliert ihr ursprünglich hohe Motivation, sie sehen die Konkurrenz, die eigentlich gar keinen Stich machen dürfte. Auch die Gehälter stagnieren. Um weiterhin Kunden zu halten, muss auf Marge verzichtetet werden. Was nun? Hier beginnt Marketing. Profi-Marketing.

Sich stark fühlen ist gut. Aber ganz ohne Skepsis leben?

Auf die Marktrealität sind die wenigsten wirklich gut eingestellt. Die Besten bilden da keine Ausnahme.

Sprechen wir in diesem Beispiel von einem Angegriffenen, so kann man die Sache natürlich auch herumdrehen und von der Warte eines Angreifers professionelles Marketing betreiben, am besten mit dem Effekt, dass man sich als late-comer eben nicht verdrängen lässt, sondern, im Gegenzug, den oder die anderen Schachmatt setzt! Wenn man wirklich besser sein sollte.

Alles das geht nur über gutes, exzellentes und intelligentes Marketing! Die Vorstellung aber, sich in Märkten bewegen zu können, wo die eine Krähe der anderen kein Auge aushackt, ist eine zu naive Vorstellung. In der Realität übrigens (um bei unserem Beispiel zu bleiben) sieht es nämlich so aus: Man steht plötzlich vor vollendeten Tatsachen! Keine noch so perfekt aufgestellte Organisation, keine noch so gute bis sehr gute Finanzausstattung, keine noch so hervorragende Forschungs- und Entwicklungsabteilung kann nun die Kohlen mal eben so aus dem Feuer holen. Nun ist das top Management gefragt!

Die erste Reaktion des Top Managements ist diese: Die Qualität wird es schon richten! Man ist (nachweislich) besser und nichts kann einen dabei aufhalten. Also passiert zunächst einmal nichts. Phase zwei: Es ändert sich nichts zum Positiven hin und in der Folge wird die Stunde des internen Marketing beschworen. Dort aber, in der Marketingabteilung, sitzen in der Regel junge Leute, die meist direkt von der Hochschule gekommen sind und die es jetzt richten sollen.

Die Skepsis ist die wichtigste Management-Pflicht (Kienbaum).

Marketing ist oft stark untergewichtet. Das rächt sich meist böse.

Doch diese so genannte Marketingabteilung ist natürlich keine im Sinne des Erfinders – und hier schließt sich unser Kreis zu den Buchratgebern und Universitäts-Seminarleitenden wieder: Nur fünf bis zehn Prozent von dem, was man theoretisch gelernt hat, lässt sich in der Praxis tatsächlich anwenden, umsetzen einsetzen … oder zu etwas Materiellem umformen. Kein Mensch würde dieser Einsicht heute widersprechen – weil sie ganz einfach stimmt!

Phase zwei der Reaktion auf die sich eingestellten misslichen Umstände rotiert also um die Frage, wie man die Verkaufsargumente am besten in eine Reihe bekommt, in welcher der Kunde sie besser verstehen kann. Das Motto heißt hier: Mehr ist mehr. Mit der nicht totzukriegenden Methode des featurefunctionsbenefits-Aufzählens beginnt jedoch, da sind sich die Praxis-Experten einig – der Abstieg. Weil diese Methode tot ist und sie ist tot, weil Kunden diese Art von Gebetsmühlen einfach nicht mehr hören können. Wären wir selbst unsere eigenen Kunden – wir würden es genau so sehen!

Nach Phase zwei folgt in der Regel Phase drei und diese wird in Expertenkreisen gerne als Untergangs-Brandbeschleuniger bezeichnet: Eine Werbeagentur wird beauftragt und soll es richten. Irgendwie. Unter Richten versteht man: Sie soll ein Wunder bewirken! Selbst streng atheistische Firmenchefs werden auf diesem Wege zu Gläubigen – for the time being, versteht sich.

Aber diese Kürze hat es dann auch oft in sich: Das Motto vieler Agenturen ist nämlich (was gar nicht gut ist), die Umkehrung des vielzitierten Spruchs, dass der Wurm dem Fisch und nicht dem Angler schmecken solle in die Wendung, der Wurm solle erst einmal dem Angler schmecken. Denn dafür zahlt er ja schließlich! Und der Angler ist niemand anderes als die hier geschilderte Firma unter Feuer!

Den Himmel auf Erden? Den gibt es selbst für die aussichtsreichen Neugründungen nicht!

Im Krisenfall werden oft noch Brandbeschleuniger eingesetzt. Keine sehr gute Idee.

Es bleibt ein Geheimnis der Psychologie warum einigermaßen vernünftige Menschen jegliche Ratio beiseite werfen und nicht unbeträchtliche Finanzmittel in Kanäle leiten, wo der Himmel auf Erden versprochen wird. Wohlgemerkt unter der Vorzeichenänderung des Wurm-Fisch-Angler-Spruchs! Eine raffinierte Finte? Wie man es nimmt! Die Agenturen werden ja letztendlich aufgerufen, zunächst ein verlorenes Selbstbewusstsein wiederherzustellen. So dass man sich im Spiegel wieder ansehen kann. Eine Schutzbehauptung?

Im Kopf – oder besser (wie wir sagen) im limbischen System – wo die Hirnforschung die Emotion und das Belohnungssystem lokalisiert hat, ja, da sind wir alle ganz Mensch! Privat oder geschäftlich spielt übrigens keine Rolle. Unser Oberstübchen hat einige Millionen Jahre Zeit gehabt, ein System von Glücksbotenstoffen dafür bereit zu halten, dass uns jemand aufhübscht. Dann beginnt ein Hirnsturm der Sonderklasse: Es ist wie wie die Wirkung einer Droge!

Nur schade, dass das eigentliche Ziel, die Kundschaft (den Fisch) auf diese Weise in einen ähnlichen Zustand zu versetzen (und zum Kauf zu bewegen) bei weitem nicht erreicht wird. Diese nämlich, und das ist die Begründung, warum die Droge dort eben nicht wirkt, ist bereits (über-) müde, die immer gleichen Kommunikationsformen, die quasi-ästhetischen Ausdrucksformen und das jeweilige darin ausgedrückte Aufmerksamkeits-Erregungs-Spektakel als etwas Neues und als eine noch nie dagewesene Erscheinung zu akzeptieren. Würden die Agenturen danach bezahlt werden, dass sie tatsächlich etwas auslösen, könnten sie im B2B keinen Kunden mehr hinter dem Ofen hervorlocken.

B2B und B2P. Zwei Welten.

„Ein wenig Marketing“ ist „wie ein wenig schwanger“. Das gibt es einfach nicht.

Es ist weder dem Management noch den jungen praxisfremden Marketingkräften (auch nicht dem Vertrieb) gegeben, die Geschäftsmodelle der einschlägigen Werbeagenturen zu durchschauen. Diese funktionieren nämlich genau so, wie oben beschrieben. Der Denkfehler besteht übrigens beidseitig, beim Anbieter UND beim Käufer.

Der Anbieter ist im Irrtum, wenn er denkt (oder vorgibt), für alle Märkte, für die B2Ps und die B2Bs, darüber hinaus für alle Branchentypen und Unternehmensgrößen gelten dieselben werbe- bzw. marketingspezifischen Gesetze. Gerade das tun sie nicht! Im Massen-Privat-Kundengeschäft werden, und das ist ja letztendlich nicht falsch, Millionen für eine einzelne Aktion ausgegeben aber dafür werden auch Millionen Käufer erreicht, die innerhalb von kürzester Zeit positiv respondieren und eine Menge des eingesetzten Kapitals (zunächst als Umsatz) zurückspielen.

Das Ganze (reines B2P Business – unser kleiner Exkurs) ist in diesem Markttypus natürlich nichts anderes, als eine mathematische Gleichung: Die Werbekosten müssen die durchschnittlichen Verkäufe um x Prozent steigern, damit unter dem Strich die Summe der Gesamtwerbekosten für eine solche einmalige Aktion kleiner ist als der zugewachsene Gewinn – wohlgemerkt: nicht Umsatz!

Aktionismus führt in die falsche Richtung.

Junge Unternehmen verspielen oft die besten Chancen. Das müsste nicht sein.

Das aber gilt nur für bereits längere am Markt sich befindliche Unternehmen, nicht für Newcomer. Letztere fahren mit solchen Aktionen erst einmal heftig in Minus (vgl. die Delivery-Branche). Mit sauberem Wirtschaften hat das nichts mehr zu tun. Die Rechnung bezahlt übrigens (mit Blick auf Spekulationsgewinne) das Private Equity und das sonstige Risikokapital-Business. Dort ist genug Knete und wenn diese verbrennt, dann ist (so denkt mancher) zunächst nichts Schlimmes passiert!

Doch zurück zu Ihrem Business, dem klassischen Business-to-Business (B2B). Dort also gelten andere Gesetze. Werbeagenturen dürften in der Folge in diesem Feld eigentlich wenig zu suchen haben. So denkt man. Stimmt aber nicht! Mangels Masse an Kunden und geprägt von der Vorstellung, leichtes Geld zu verdienen, ist man auch in diesem Markttypus gut unterwegs. Dabei überträgt man B2P nach B2B – obwohl das eigentlich gar nicht geht. Doch warum sollte man es bleiben lassen? Die werte Kundschaft kennt sich sowieso nicht aus und das, was man an Kreativität selbst irgendwann irgendwo kopiert und schon dutzendmal in den Publikumsmarkt hineinverkauft hat – warum sollte das nicht auch ein Startup-B2B erwerben wollen? Solches nicht selten durchexerzierte ‚Marketing‘ nennt man dann Beifang.

Es gibt in der Wirtschaft in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen das schöne Wort „skalieren“. Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden, wenn man aus etwas (sehr guten) Kleinem etwas (noch besseres) Großes machen will. Das Existenzgründer-Lexikon (Quelle: unternehmer.de) definiert den Ausdruck wie folgt: „Der Begriff Skalierbarkeit bzw. Skalieren bedeutet, im betriebswirtschaftlichen Sinne, die Fähigkeit den Umsatz zu steigern, ohne gleichzeitig größere Investitionen (beispielsweise für Produktion und Infrastruktur) tätigen zu müssen. Allgemein beschreibt Skalierung also eine Größenveränderung und stellt eine bedeutende Eigenschaft von Geschäftsmodellen bzw. Geschäftsideen dar“.

Nach links und rechts schauen ist manchem nicht gegeben. Das rächt sich immer.

Konkurrenten im Auge zu behalten. Für manche steht dies gar nicht auf der Agenda.

Wir lernen: Skalieren bedeutet – und das sieht jeder ein – also nicht, eine irgendwie geartete Kreativleistung (Marketing-Konzept, Werbekampagne, Corporate Identity und Corporate Design etc.) durch Umlabelung und farblicher Verfremdung ein zweites, drittes usw. Mal zu vermarkten. Und dabei den Eindruck vermitteln, die Leistung sei eine höchstindividuelle.

Dummerweise sind die Kund*innen auch noch so zuvorkommend, dass sie bereits am Anfang Tipps geben, wie sie dies und jenes gerne grafisch oder auch anders dargestellt haben wollen. Weil sie dies hier und da schon einmal so gesehen haben. So tragen Verkäufer und Käufer selbst dazu bei, dass jede individuelle Note auf der Strecke bleibt und am Ende des Tages findet man im Netz sogar noch kostenlose Container, die jeder füllen kann wie er will. Heraus kommen „fertige“ Konzepte die sich ähneln, wie ein Ei dem der anderen.

Als Fazit von Phase drei kann man also sagen: Sie ist die Phase des Schönmachens und wenn es schlecht läuft, ist das auch gleichzeitig der Auftakt eines Sterbens in Schönheit. Wir alle wollen schließlich gut aussehen und wenn uns jemand sagt, dass gutes Aussehen zu mehr Erfolg führe – wer wollte dem widersprechen? Die latente emotions-stimulierende praktische Psychologie im Kleide eines unverbindlichen Versprechens durch Ästhetik-Schaffung in der Kommunikation soll die Kund*innen schlicht und einfach umhauen.

Anfangsfehler sind oft nicht mehr zu reparieren.

Die unterschiedlichen Formen des Scheiterns. Kennt man sie, hat man wertvolle Vorteile.

Was wir hier geschildert haben ist nur eine von vielen Varianten des Scheiterns, die darauf zurückzuführen ist, dass man sich quasi unverletzlich fühlte: Alle Zeichen stehen auf Erfolg – wer und was will da noch bremsen können? Doch nun zum eigentlichen Kernthema: Der Definition des Scheiterns in unserem Verständnis und dessen Wahrscheinlichkeit.

Ein Unternehmen, das sich vorgenommen hat, in der ersten Reihe der Anbieter einer Branche zu stehen, d.h. vielleicht sogar ganz nach vorne zu kommen und FRÜH feststellen muss, dass es sich durch massive Anfangsfehler diesen Weg für immer selbst verbaut hat – das ist auf voller Linie gescheitert. Da beißt die Maus keinen Faden ab.

Dass man vielleicht gesund auf kleiner (oder kleinster) Flamme weiterlebt ist umso schmerzhafter, wenn man die Nachahmer, Epigonen, Geschäftsmodell-Kopierende dabei beobachtet, wie sie an einem vorbeiziehen. Nach fünf sechs oder sieben Jahren ist das Ruder in der Regel nicht mehr herumzureißen! Oder im anderen Fall: Wenn man es nicht schafft, als weit besserer Angreifer (von der Materie her) den weniger Leistungsfähigen Platzhirsch von seinem angestammten Platz zu vertreiben.

Lessons learned. Oder auch nicht.

Neugründungen vor und nach Wirtschaftskrisen. Was kann man lernen?

Wir schlagen an dieser Stelle einen Bogen und fragen uns mithilfe der Statistik, was sich seit der New-Economy-Blase wirklich verändert hat. In der Tat ist die Zahl der Neugründungen zwischen den Jahren 2000 und 2020 drastisch abgesunken. Und zwar von 1.290.000 in 2000 bis hinunter zu 537.000 in 2020.

In diesen Zahlen verbergen sich selbstverständlich die unterschiedlichsten Formen – nicht jede Gründung war und ist ein Startup in der mittlerweile klassischen Definition als Firma, die mit eigenen Innovationen aufwarten oder innovative Trends mit ihrem Geschäftsmodell verfolgt. Diese Zahl ist selbstverständlich viel kleiner und noch kleiner wird sie, wenn man aus ihr diejenigen Gründungen herausrechnet, welche nicht den in diesem Artikel vorgenommenen besonderen Begleitumständen entsprechen bzw. entsprachen (s.o.).

In der Gesamtbetrachtung des oben skizzierten Gesamtzeitraums von zwanzig Jahren ist natürlich nicht zu vergessen, dass es 2008/2009 eine weltweite Finanzkrise gab in Folge derer überall die Neugründungen stark zurückgingen. Sie ist die eigentliche Ursache für die nachlassende Gründungsmotivation gewesen und nicht die New Economy-Blase als solche.

Diese wurde nur von ein paar Tausend Firmen bevölkert im Vergleich zu den rund 4,4 Millionen angemeldeten Betrieben (Deutschland). Auch die oben genannte Zahl von 537.000 ist zu relativieren, rechnet man Neugründungen, die nicht dem Vollerwerbs-Typs zugerechnet wären (ca. 300.000) heraus. Schließlich bietet uns die Statistik ein weiteres, hier erwähnenswertes Kriterium an: sogenannte Not- und sogenannte Chancengründungen.

Was uns die Zahlen sagen. Was die Trends.

Eine Analyse ist schwierig. Aber es gibt deutliche Trends.

Überschneidet man alle aus der Statistik herausgenommenen Zahlen und Werte, wird (Stichtag heute) es niemandem gelingen, ein absolut wasserdichtes Bild von einer Ursache-Wirkung-Realität bezogen auf Gründungsanzahl, Gründungstypologien sowie Gründungsmotivationen mit Bezug auf das Scheitern in diversen Wirtschaftssegmenten und Regionen zu zeichnen.

Zumal weitere Kriterien wie Startups versus Nicht-Startups hinzukommen, und zu jedem der beiden letztgenannten folgende Unterscheidungsmerkmale addiert werden müssen (Auswahl): Finanzierung, Standortfrage, Mitarbeiter*innen, Produkte, Dienstleistungen, Innovation, F&E, Marktzugänge, Marktnachfrage, Größe des jeweiligen Marktes, Anzahl der Mitbewerber).

Gehen wir noch einmal kurz zur New Economy zurück: Es ist festzustellen, dass sie als eine Sondererscheinung angesehen werden muss, welche aber keinesfalls ohne form- und inhaltsähnliche Vorläufer unvermittelt am Horizont auftauchte: Alles ist schon einmal dagewesen!

Trotz allem aber ist die New Economy für unsere Betrachtung ein sehr gutes Muster, weil sie sich damals aus Unternehmen formierte, welche unserem heutigen Verständnis, was ein Startup sein sollte, am nächsten kommt. Dann ist es interessant (wie bereits oben erwähnt) aus diesen Zeiten zu lernen, die Unterschiede zu heute zu sehen und die Gründe für die sehr hohen fail rates zu hinterfragen.

Zyklen und Gründungsverhalten.

New Economy-Blase, Finanzkrise und Corona. Nach dem Tief ein Hoch … und dann wieder ein Tief?

Um die Jahrtausendwende wurden von Startups Unsummen an Flüssigem über die Börsen eingesammelt, und aus heutiger Sicht (rückblickend auf den Vernichtungsgrad dieser Geldwerte / Stichwort burnrate), glaubt man fest daran, dass es solches nie wieder geben würde. Doch bereits für 2020, so berichtet CBS Insights, wurden 262 Milliarden Euro, im ersten Halbjahr 2021 sogar 303 Milliarden Euro an private equity („so viel wie nie in der Geschichte von Startups“) investiert. Same procedure as …?

Was die Gesamtverluste des weltweiten Börsenkapitals in der Folge der Dot-Com-Blase (1.755 Billionen) betrifft, wird man „die ganze Geschichte“ in dieser Form, da ist man sich einig, wahrscheinlich so schnell nicht wieder sehen. Aber eines ist nicht so ganz wegzudiskutieren: Die Dot-Com-Milliarden sind zu 98% verbrannt, die andersweitig investierten 2.350 Milliarden ‚nur‘ zu rund 75% (im Vergleich zu den Höchstständen). Deutet wirklich nicht viel darauf hin, dass sich dies (zumindest bei den Neugründungen) in abgeschwächter Form wiederholen könnte?

Die Investitionsmotivation damals war ja bekanntlich, schnell und risikolos reich zu werden. Heute, wo noch mehr Geld im Spiel ist, ist der Investitionsdrang einer Not geschuldet (keine Zinsen mehr). Bleibt die Frage, ob die einen Motivationsgründe im Vergleich zu den anderen heutige Startups davon abhalten, weiterhin die Banknoten in ähnlicher Weise abzufackeln.

 

Bestimmte Regeln gelten immer.

Erfolg ist unabhängig von Krisenzeiten. Er wird nur kurz gebremst.

Nimmt man nun die drei, nennen wir sie die jüngeren Krisen unserer Ökonomie (New Economy-Blase, Finanzkrise und Coronakrise), in einen Blickwinkel, so kann man einerseits zurückblickend wie auch vorausschauend bestimmte Aussagen machen, die sehr wahrscheinlich sind.

Die (in unserer Definition) fähigsten Firmen, welche (rückblickend) heute entweder nicht mehr existieren oder für sich ein Nischendasein geschaffen haben, stechen besonders deswegen heraus, weil sie etwas besonders schlecht (oder gar nicht) gemacht haben: Marketing! Im Umkehrschluss gilt aber auch: Die Überlebenden und heute sehr Erfolgreichen haben eines sehr richtig gemacht: Marketing! Und die neuen Vertreter dieser Typen (vorausschauend) werden sich ähnlich verhalten.

Man kann es auch anders formulieren: Die weniger Erfolgreichen haben sich strategisch zu keiner Zeit auf eine verschärfte Wettbewerbssituation eingestellt. Sie haben es nicht verstanden, dass sie sich wehren mussten – vielleicht dachten sie tatsächlich, dass der Markt grenzenlos groß sei und unbegrenzt viele Anbieter sich darin tummeln könnten. Ziemlich naiv? Ja! Aber wie gesagt: schon immer dagewesen.

Wer voll auf Sieg setzt muss sich mit Profi-Marketing (von Anfang an!) auseinandersetzen.

Misserfolge haben immer eine Story. Genau so, wie die Erfolge.

Zurück zu den weniger Erfolgreichen der Blase: Sie haben größere Summen in jene Kanäle geleitet, welche von Dienstleistern repräsentiert wurden, die auf das ‚Schönmachen‘ (und dem unzulässigen Herüberziehen von B2P in B2B-Marketing-Methodiken) spezialisiert waren.

Das Geld (wir reden von neunstelligen Summen) wurde im wahrsten Sinne des Wortes in großen Mengen verbrannt (u.a. durch häufige sogenannte Strohfeuer). Pardon: Teile des Geldes sind ja noch irgendwo da – nämlich in anderen Brieftaschen (versteht sich).

Die Stories der Misserfolge von Firmen, die mit großen und auch berechtigten Vorstellungen ihrer Eigenentwicklung zu einem marktführenden Unternehmen angetreten sind, ließe sich hier beliebig fortsetzen. Sie unterscheiden sich und ähneln sich im Gesamtüberblick dann doch wieder.

Eines bleibt aber Fakt: Die Rate des Scheiterns der Aussichtsreichen (wenn „Scheitern“ ab einem frühen Zeitpunkt X Stagnation bedeutet) liegt bei rund 98%. Und noch etwas näher hingeschaut: Die Ursachen liegen zu rund 85% in einem fehlenden Profi-Marketing von Anfang der Unternehmensexistenz an.

Noch genauer (durch LAUREARTE in einem Zeitraum von 25 Jahren beobachteten Gründungen) kann man sagen: Nur rund zwei Prozent kommen durch und gelangen an die Spitze (d.i. sie befinden sich in einer Gruppe von Anbietern, die zusammen ca. 75% Marktanteil (Umsätze) stellen. Rund 15% kann man einer zweiten Gruppe zuordnen, die in der Summe einen Marktanteil von etwa 18% repräsentieren.

Die unterste Gruppe stellt nur noch einen Umsatzanteil von sieben Prozent und ist die größte unter den hier untersuchten „aussichtsreicheren“. Deren Gesamtzahl haben wir auf 10.500 extrapoliert – sie macht also selbst nur rund 3-4% der jedes Jahr neu antretenden produzierenden Wirtschaftsteilnehmer aus (gesamt).

Die Gauss'sche Normalverteilung lässt grüßen.

Der Trend sagt klar und deutlich. Ohne Profi-Marketing geht es nicht!

Legt man über dieses Bild die Schablone der Gaus‘schen Normalverteilung (Glockenkurve), so erkennt man eine verblüffende Ähnlichkeit mit der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Göttinger Stochastikers, der ja, nicht so wie wir heute, diese Erkenntnis nur auf sein Fach und nicht auf viele andere Bereiche (des täglichen) Lebens begrenzte.

Die Glockenkurve selbst steht nämlich im Verdacht eine Art Universalie zu sein, denn sie scheint eine Normalverteilung von Qualität (im allgemeinen Sinne) zu versinnbildlichen – quer über alle Bereiche der Gesellschaft und der Ökonomie weltweit. Interessant in diesem Zusammenhang ist natürlich die Frage, wie – auf einer betrieblichen Ebene – die einzelnen Qualitätsfaktoren gegeneinander abzugrenzen sind.

Das ist das, was man so gerne den springenden Punkt nennt, das, worauf es ankommt und was viele Unternehmensgründer nicht unbedingt sofort verstehen: Einmal die Qualitätsdefinitionen als solche und dann (wichtiger) deren Gewichtung im Gesamtsystem.

Gewichtet man nun die wirtschaftlichen, finanziellen, strategiebezogenen und sonstigen Einzelfaktoren der LAUREARTE-Zielgruppen, so wird eine Schwachstelle immer herausragen: die des Marketing. In den LAUREARTE-Marktanalysen und Beobachtungen hat sich dies immer wieder bestätigt.

Die Wahrscheinlichkeit, dass LAUREARTE damit den Punkt getroffen hat. liegt bei mindestens 85%. Eine repräsentative Gesamtanalyse existiert nicht und man darf angesichts der oben geschilderten Komplexität einer solchen Untersuchung Zweifel äußern, ob es eine solche jemals geben wird. Mit der Hintergrundfrage, wer daran Interesse hätte. Grundlage wären ja dedizierte Einzelanalysen von einigen Hunderttausend, vielleicht Millionen von Firmen hier zu Lande.

Wer an die Spitze will ...

Profi-Marketing ist die allerbeste Versicherung. Aber es muss von Anfang an betrieben werden.

Zusammenfassend kann man sicher sagen, dass von allen Neugründungen gut 37% nach vier Jahren nicht mehr da sind. Von den rund 63%, die überleben, kommen rund 2% in die absolute Spitze, man schätzt dass deren durchschnittliche Mitarbeiterzahl sich von 13 bis auf 2000 erhöht (in zehn Jahren). Eine (oben erwähnte) 15% darstellende Gruppe bildet die zweite Reihe (mit einer durchschnittlichen Mitarbeiterzahl von 45 am Ende der ersten Existenzdekade.

In unserer Fokusgruppe von Startups und sonstigen (lt. Definition) Neugründungen, welche mit den allerbesten Voraussetzungen beginnen, ist das Bild dasselbe. Die Normalverteilungsregel gilt auch hier. Deswegen lohnt es sich, diese Auswahl (Best Performer-Verdächtige) genauer zu betrachten. Wer an die Spitze will (oder in die Spitzengruppe darunter), dem bleibt nichts anderes übrig als Profi-Marketing von Anfang an zu betreiben. Sonst wird das Ganze nichts. Garantiert!